Hrozí, že BauMax pre celkové problémy skupiny pôjde preč aj zo Slovenska, alebo budete optimalizovať súčasných 14 pobočiek?
Postavenie slovenskej a českej pobočky v rámci koncernu je po domácej pobočke najdôležitejšie. Na Slovensku je jeho postavenie historické, pretože tu doniesol kultúru predaja sortimentu pre dom a záhradu. Boli sme v kréde „do it yourself“ pionierom. Aj z tohto hľadiska a z hľadiska tržieb sme sebestační a neplánujeme určite odísť.
V čom spočíva ozdravný plán firmy?
Môžem potvrdiť, že expanzia do balkánskych krajín spoločnosti nevyšla podľa predstáv a tržby sme tam dosiahli také malé, že nám nevykryli náklady, ktoré s ich prevádzkou súviseli. Trend nebol pozitívny ani z dlhodobého hľadiska. Nevýhodou je, že máme veľké predajné krabice, teda predajné plochy, ktoré sa pohybujú od osem do 14-tisíc metrov štvorcových.
S tým súvisia aj náklady na prevádzku, ľudí, energie a sortiment, ktorým musíme zaplniť veľkú plochu, čo nie je sranda. Prirátajte si k tomu nájom alebo kúpu pozemkov pod stavbou. Pre krízou to bolo super obdobie, bola to doba pre expanziu. Tú však zbrzdila kríza, ktorá veľmi tvrdo dopadla práve na balkánske štáty (Slovinsko, Chorvátsko, Rumunsko, Bulharsko a na východe Turecko), ktoré nás slabými tržbami ťahali dole.
Na začiatku všetko riadila rakúska rodina Karlheinz Essla, ale keď potrebovala straty vykryť cez bankové úvery, do rozhodnutí už začali hovoriť aj banky (konkrétne Raiffeisen, Bank Austria a Erste Bank, ktoré poskytli finančnú injekciu vo výške 80 miliónov eur, pozn. red.). Čísla boli také alarmujúce, že sa rozhodli vypracovať ozdravný plán pre celý koncern až do roku 2016. Súčasťou tohto plánu môžu byť aj predaje chorých pobočiek. Hovorím môžu, pretože to nie je ešte isté.
Prečo zakladateľ BauMaxu ponúkol umeleckú zbierku práve štátu na záchranu firmy?
Ide o jednu z najväčších súkromných zbierok moderného umenia v Európe. Ide spolu o 7 000 umeleckých diel z Rakúska a ich hodnota sa odhaduje od 80 do 200 miliónov eur. Ponúkol to štátu preto, lebo ak by to ponúkol trhu, tak by ich ceny padli dole. Zbierka by sa správala na trhu ako akákoľvek iná komodita. Ak ju pustíte na trh vo veľkom objeme, tak cena spľaskne. Umelecká zbierka bola jeho druhé dieťa, prvým bol BauMax, ktorý založil od základov. Teraz zbierku predáva, pretože chce firme pomôcť, hoci nám to neurobilo veľmi dobré PR.
Zatiaľ sú známe len výsledky finančného roka 2012, kde ste skončili v zisku 1,13 milióna eur. Rok predtým však bolo Slovensko v strate takmer 360-tisíc eur. Ako vidíte výsledky za rok 2013?
Tu predpokladáme, že skončíme v strate, ale vypracoval sa ozdravný plán, aby sa pobočky s potenciálom opäť dostali do čiernych čísel. Na výsledok bude mať vplyv minuloročná dlhá zima a nevylučujem aj chyby v oblastiach sortimentu alebo služieb. Teraz sa však snažíme na základe interných a externých analýz nastaviť stratégiu, aby sme ušili na zákazníka presne to, čo potrebuje.
Som však presvedčený, že už tento rok budeme opäť v zisku. Sezónu sme začali veľmi dobre aj vďaka počasiu a naštartovali sme novú stratégiu. Český trh je pre nás náročnejší, pretože sú na ňom všetci konkurenti a je tvrdší, ale výsledky za prvý kvartál aj tam dopadli veľmi dobre.
BauMax je dlhodobo kritizovaný za kvalitu služieb a ceny. Stratégia to má napraviť?
Sme úprimnejší a snažíme sa viac počúvať zákazníkov. Zmenili sme sortiment, služby a marketingovú komunikáciu cez novú kampaň. Začíname robiť prieskumy, výskumy a na základe toho šijeme stratégiu - či už zmena sortimentu alebo skvalitnenie služieb. Sme však optimisti a úprimne, tiež sme sa naľakali, čo sa deje v centrále, ale zaručené informácie o zatváraní pobočiek nie sú stále oficiálne.
Zatiaľ sa hovorí s možnosti odpísať investíciu na Balkáne a odpredať pobočky …
Existuje niekoľko alternatív. Buď sa nájde strategický investor alebo sa pobočky predajú.
V čom vidíte špecifickosť slovenského a českého trhu od balkánskeho trhu?
Kultúra skrášľovania domu, bytu a záhrady je u nás oveľa intenzívnejšia ako na Balkáne. Zasa my sme to zdedili po germánskych štátoch, kde je tá kultúra najsilnejšia. Na našom trhu stále existujú kutili, ktorí majú svoje záhradky či dielne a tradícia pretrvala.
Ďalší rozdiel je, že finančná sila domácností je na Balkáne oveľa slabšia. Finančnou krízou prechádzalo aj Slovinsko (zachraňovanie štátnych bánk), kde evidujeme tiež veľké problémy, ale na druhej strane maďarská pobočka naberá pozitívny trend. Zemetrasenie cez zatváranie sa teda takmer určite nedotkne slovenskej, českej, maďarskej a rakúskej pobočky.
V rámci slovenského trhu existujú určite slabšie pobočky. Nehrozí ich optimalizácia napríklad cez redukciu zamestnancov?
Samozrejme, vyhodnocujeme si pravidelne výkonnosť pobočiek a niektoré sú veľmi dobré a niektoré slabšie. Nechcem to však konkretizovať, ale na tých slabších pracujeme, ale určite v tomto roku neplánujeme nič zatvárať. Budúci rok ešte nevieme, ako sa bude vyvíjať.
Budete optimalizovať aj počet zamestnancov? Sú kritizovaní na sociálnych sietiach za nedostatočne proklientské správanie.
Závisí to od výkonnosti jednotlivých pobočiek a jednotlivých predajcov. Je to skôr otázka na ľudí z obchodného. Snažíme sa však robiť školenia, mystery shoppingy a testujeme služby inkognito. Samozrejme, sú tam negatíva a tie sa snažíme riešiť. Ako manažment sme tu noví od začiatku roka a ja som nastúpil v polke minulého roka. Vidím však, že sa to tu pomaly mení. Ak sú niektoré negatíva, tak tie sa snažíme meniť za pochodu.
Koľko máte zamestnancov?
Na Slovensku 800 – 900 pri 14 predajniach a v Česku 1 300 v 24 pobočkách.
Tvrdíte, že chcete vylepšovať služby a výkonnosť pobočiek. Ako?
Napríklad cez vedenie a manažment, ktorý sa vlani zmenil, pretože nebol dostatočne efektívny hospodárskymi výsledkami za rok 2012 a 2013. Ďalej službami a promo lokálnymi akciami sme netrafili nákupné správanie. Teda štandardnými obchodnými postupmi.
Koho vnímate z konkurentov ako najvážnejšiu hrozbu? Okrem lokálnych hráčov tu existujú Hornbach, Mountfield, poľský Merkury Market a tento rok by mal na trh prísť aj nový konkurent Bauhaus, ktorý postaví pobočku pri bratislavskom letisku.
Určite ako najvážnejšiu hrozbu vnímame Hornbach, ale ten pôsobí len v Bratislave a Košiciach. K Bauhausu nevieme viac informácii zatiaľ len špekulácie o tom, že majú problémy s pozemkami. Vnímame samozrejme aj špecialistov na farby alebo stavebniny. Geograficky máme dobre pokryté Slovensko a je len na nás ako trafíme vkus zákazníka.
Aký máte podiel na trhu?
Najhoršie je na tom, že nemáme relevantné výskumné dáta, ale odhadom ide asi o 30 percent. Druhý je Hornbach.
Okrem tréningov zamestnancov a cielením na zákazníka chcete preraziť pri predaji aj inováciami?
Prichádzame s novým predajným kanálom. To však ešte predbieham. Pôjde o internetový obchod. Uvedomili sme si, že sme to trošku zanedbali (konkurenčný Hornbach umožňuje online objednávku a vyzdvihnutie na pobočke, pozn. red.). Vnímame trh a na základe analýzy vieme, že hlavne slovenský a český trh v tomto trende idú ako raketa.
Čo stálo za problémami BauMaxu?
Ešte v roku 2010 bola sieť hobbymarketov vyhlásená doma v Rakúsku za rodinný podnik roka. Rok na to, ako jej šéfovia otvorili šampanské, ju v plnej miere zasiahla hospodárska kríza, ktorá donútila množtvo domácností obmedziť výdavky.
Prvé väčšie problémy nastali v roku 2011, keď muselo finančné oddelenie rakúskej firmy so 40-ročnou históriou neplánovane odpísať investície v Maďarsku a Chorvátsku. Do účtovných kníh si zarátali straty vo výške 25 miliónov eur. Čistá strata celej skupiny BauMax AG dosiahla 47,2 milióna eur, hoci sa len rok predtým rodina Karlheinza Essla vytešovala zo zisku 18,4 milióna eur.
Prepad sa nepodarilo zastaviť a v roku 2012 sa strata vyšplhala už na 126 miliónov eur. Po minuloročnom prvom polroku vedenie BauMaxu predpokladalo, že celková strata za rok 2013 dosiahne 67 miliónov eur (k tomu dopomôže aj slovenská pobočka). Pretože sa však v nasledujúcich šiestich mesiacoch situácia nezlepšila, odhaduje teraz firma vlaňajšiu celoročnú stratu už na úrovni 100 miliónov eur. Celkový dlh sa vyšplhal na 569 miliónov eur.
Vedenie rodinnej firmy, ktorú založil v roku 1976 Karlheinz Essl, sa už vlani na jar dohodlo, že syn zakladateľa Martin Essl pre nezvládnutie vedenia podniku odíde začiatkom tohto roka z čela predstavenstva. Riadenie dovtedy rodinného podniku prevzal krízový manažér Michael Hürter, ktorý sa stal pred pár týždňami novým generálnym riaditeľom BauMaxu. Jeho pravou rukou sa stal finančný riaditeľ Michael Seidel , ktorý má sedemnásť rokov skúseností z nemeckého zásielkového obchodu Otto a pracoval aj pre investičné spoločnosti Lloyds Funds a Hannover Leasing.
M. Hürter v spolupráci s bankami vlani pre Baumax vypracoval záchranný plán, ktorý počíta s tým, že sa koncern dostane zo straty najskôr v roku 2016. Ešte v budúcom roku by mala strata dosiahnuť sedem miliónov eur.
Banky pri majú záchrane veľkú moc, pretože firme požičali 80 miliónov eur. Rodina Esslovcov pridala 52 miliónov eur. Banky Raiffeisen Bank, Bank Austria a Erste Bank im vyšli v ústrety a podľa servera DiePresse.at by sa na odklade splátok a nutných úsporách malo za tri roky ušetriť 91 miliónov eur. S podobnými problémami ako BauMax s 8 900 zamestnancami zápasia aj jeho konkurenčné reťazce ako Obi, Hornbach. Nemecký gigant Praktiker dokonca skrachoval.
Foto - Linkedin
