Riaditelia firiem vkladajú väčšinu energie do bežnej prevádzky na úkor strategického plánovania a efektivity riadenia. Výsledok je ten, že rýchly rast firmy sa môže stať brzdou jej rozvoja. K lepšiemu fungovaniu organizácií prispieva jasné rozdelenie úloh. Sekanie nákladov už dnes nestačí.
Cestou sú nové príležitosti. Kde ich hľadať? A aké sú nové trendy vo finančnom riadení? Pred akými ďalšími výzvami stoja slovenské firmy? Na tieto a ďalšie otázky odpovedali experti združenia Partneri pre rozvoj firiem – Martin Kiňo, Michal Mackov, Štěpán Štarha a Matej Taliga.
Pripravila pandémia firmy na to, čo nasledovalo po nej?
Martin Kiňo: Práve naopak, po ukončení pandemických opatrení firmy očakávali, že sa obchod a hospodárstvo vrátia do normálu, a preto ich vojna a inflácia zaskočili nepripravených. Tým, že sa mnohým firmám predtým darilo, väčšina mala akumulované historické zisky a rezervy, ktoré použili na preklenutie zložitého obdobia.
Firmy sa postupne prispôsobovali inflácii a upravovali ceny výrobkov a služieb, takže napokon preniesli infláciu na spotrebiteľa. Treba upozorniť, že horšie výsledky môžu vytvárať tlak na získanie či udržanie externého financovania, čo môže ohroziť rozvoj podnikateľských aktivít.
K akým stratégiám sa dnes firmy najčastejšie uchyľujú? Dominuje stabilizácia alebo rast?
Michal Mackov: Firmy sú opatrné, čo sa týka rýchlej expanzie, a viac sa orientujú na rast zisku. Zisťujú, v čom sú lepšie ako konkurencia a čo treba osekať. Hľadajú zdroje efektivity, veľa merajú a vyhodnocujú. Zjednodušujú organizáciu práce, automatizujú a hľadajú alebo tvoria nové distribučné cesty.
Aj výrobné firmy už využívajú niektoré metódy maloobchodných firiem, aby uspeli. Robia prieskumy trhového potenciálu, nákupného rozhodovania, používajú performance marketing či zavádzajú lead generating nástroje.
Rodinná firma z Bystrice začínala v kočikárni. Synovia sa pre firmu vzdali kariéry športovcov
Sekanie nákladov dnes asi nepostačuje. Kde vidíte pre firmy priestor na rast?
MM: Príležitosti vidíme v troch oblastiach. Prvá je digitalizácia – predaja, služieb klientom, e-commerce. Tam veľa firiem mešká a myslí si, že posielanie faktúr v pdf je vrchol elektronizácie. Je potrebné digitalizovať firmu smerom k zákazníkovi, od e-commerce predaja cez možnosť online rezervácie až po automatizovaný zber dopytov.
Druhá príležitosť je marketing. Nie bezhlavo škrtať, ale dátovo vyhodnotiť, čo funguje a čo nie. Ďalšou možnosťou rastu sú inovácie. Firmy by nemali vymýšľať nepoužiteľné inovácie, ale sledovať, kam idú požiadavky a očakávania klientov. A z tejto polohy inovovať.
V čase častých zmien nabralo na dôležitosti finančné riadenie. Aké trendy sú s tým spojené?
MK: Spoločnosti prikladajú vysokú dôležitosť efektívnemu finančnému riadeniu a považujú ho za kľúčové pre úspech a stabilitu firmy. Menšie firmy majú prirodzenú motiváciu rásť, hoci pracujú s limitovaným ľudským, finančným a technologickým kapitálom.
Aj pre ne je finančný reporting kľúčový, aby sa vedeli správne rozhodnúť. Čo sa týka denného reportingu, mnohé firmy si uvedomujú jeho potrebu, avšak nie každá je naň kapacitne a technologicky pripravená. Čoraz viac firiem sa zameriava na analýzu ziskovosti jednotlivých produktov.
Tie spoločnosti, ktoré prešli úspešným procesom digitalizácie a automatizácie procesov, dokážu rýchlejšie vyhodnocovať dáta, vďaka čomu môžu efektívnejšie riadiť finančné zdroje, zlepšovať výkonnosť obchodu a lepšie riadiť zamestnancov v čase nedostatku kvalitného ľudského kapitálu.
- Partneri pre rozvoj firiem
Je zoskupenie hodnotovo zladených expertov z rôznych oblastí podnikateľského poradenstva – od stratégie, ľudských zdrojov, marketingu, finančného riadenia, cez zvyšovanie ziskovosti, inovácie či špecifické právne záležitosti. Pre vytvorenie združenia sa rozhodli preto, aby prostredníctvom konceptu one-stop-shop, v ktorom podnikateľ nájde všetky potrebné oblasti na jednom mieste, upriamili pozornosť podnikateľov z úzkeho zamerania sa na jednu oblasť na potrebu vnímania firmy a podnikania v celistvosti, čo vedie k jej rastu a úspechu.
Sú slovenskí manažéri kvalifikovaní na zvládanie takého množstva zmien alebo sa učia za pochodu?
Matej Taliga: Doba poukázala na to, že manažéri musia okrem tradičných kompetencií zvládať aj ďalšie, ktoré súvisia s nepredvídateľným prostredím. Pripravenosť na zmeny je vecou individuálneho prístupu. Na posledné udalosti bolo náročné sa adaptovať z pohľadu riadenia.
Mnoho kvalifikovaných manažérov muselo zmeniť priority z pohľadu financií, procesov a riadenia ľudského kapitálu. Otázkou prežitia nebola len kapitálová stabilizácia, ale aj personálna. V dnešnom rýchlo sa meniacom svete sa treba rozvíjať znalostne, skúsenostne aj osobnostne. Agilne a včas tieto skúsenosti aplikovať.
Zrejme nie každý typ manažéra sa hodí do každej situácie.
MT: Iné kvality sú potrebné u manažérov, ktorí majú firmu stabilizovať, a iné u tých, ktorí majú dosiahnuť radikálnu zmenu. Doba si žiada komplexný pohľad na firemný ekosystém. Presadzujú sa manažéri so schopnosťou včas sa prispôsobiť meniacemu sa prostrediu, vysoko odolní, agilní a schopní pracovať s vysokou mierou diverzity v rámci tímov aj na strane zákazníkov.
Je dôležité, aby si lídri uvedomovali vlastnú zraniteľnosť. Že nemusia vedieť všetko a pripustiť si, že sa môžu mýliť. Dnes hovoríme aj o purposeful leadershipe, teda o vedení, ktoré zohľadňuje nielen krátkodobé výsledky, ale aj napĺňanie vyššieho poslania organizácie, akým môže byť životné prostredie či komunita. Tí, čo dokážu zohľadňovať aj ESG faktory, sú v strednodobom horizonte úspešnejší ako tí, ktorí sa sústredia na krátkodobé výsledky.
Veľa rodinných firiem prechádza generačnou výmenou. Ale zákony im ju neuľahčujú. Aký je najlepší spôsob prevodu a ochrany majetku?
Štěpán Štarha: Najčastejším nástrojom ochrany a správy majetku býva inteligentná korporátno-rodinná holdingová štruktúra doplnená o nadačný alebo zverenecký fond podľa českého práva. Takéto nastavenie držby majetku aj podielov vo firme dokáže ušetriť ľuďom nemalé prostriedky.
Taktiež môže pomôcť pri riešení prípadov neočakávaných udalostí, ako sú smrť či choroba. Momentálne vidíme odklon od rôznych zahraničných štruktúr v prospech domácich riešení. Je to najmä z dôvodu zvyšujúcich sa nákladov a prísnejšej regulácie.
- Martin Kiňo
Je partner a daňový poradca spoločnosti Moore BDR, kde má na starosti oddelenie pre daňové a konzultačné poradenstvo. Študoval na Ekonomickej univerzite vo Viedni, absolvoval programy na francúzskej univerzite Bordeax école de management a americkej Bentley University.
Na čo by nemali zabudnúť poslanci, keď budú prijímať zákon o nadačných fondoch?
ŠŠ: Slovenskí poslanci by nemali zabudnúť, že ide o moderný inštitút pre správu, medzigeneračné odovzdanie a ochranu súkromného majetku. Aj na Slovensku je dlhodobo vnímaná potreba jeho zavedenia, právna úprava dedenia je rigidná.
Žiaden na Slovensku platný zákon nevie dnes komplexne zabezpečiť celistvosť a ochranu majetku, ako aj možnosť nastavenia jeho riadeného odovzdania deťom, blízkym či iným osobám, teda vôľu poručiteľa. Nevie zabezpečiť ochranu pred drobením či prevedením mimo pokrvnej línie, ochranu dedičov pred majetkovým nárazom či odovzdať majetok postupne alebo po splnení podmienok.
MK: Nemali by zabúdať ani na oblasť zdanenia. Na to, aby rodinné firmy a ich majitelia boli motivovaní previesť podnikanie pod fondové a holdingové riešenia, treba, aby im slovenská legislatíva ponúkala dostatočný priestor na zaujímavé a dlhodobo udržateľné daňové plánovanie. Pod tým si môžeme predstaviť oslobodenie od zdanenia príjmov z vybraných transakcií – napríklad pri predaji obchodného podielu.
Generačná výmena býva často neformálna. Deti sa síce stávajú riaditeľmi, ale rodičia sa z podniku úplne nevytratia. Čo to so sebou prináša?
MT: Generačná výmena je komplexný a náročný proces, ktorý trvá niekoľko rokov. Čím lepšie sa na ňu rodinná firma pripraví, tým má väčšiu šancu, že pri nej dosiahne úspech. Je to o zladení názorov na podnikanie firmy a vzťahov v rodine.
Riziká neformálnej výmeny spočívajú v nejasnej definícii kompetencií, čo vedie k napätiu alebo konfliktom a zmätočnému vnímaniu vedenia zo strany zamestnancov. Pokiaľ sa obe generácie rozhodnú podstúpiť tento krok, treba to urobiť zodpovedne a formalizovane – cez rodinnú ústavu, ktorá okrem poslania, vízie a hodnôt upravuje aj vzťahy.
Aké ďalšie problémy pri generačnej výmene hrozia?
ŠŠ: Okrem nedostatočnej prípravy kľúčových osôb, nenastavenia pravidiel či plánu odovzdania, prípadne rozdielneho pohľadu na budúcnosť podnikania to býva aj nedostatočná komunikácia a vypočutie detí, či vôbec firmu chcú prebrať, ale aj riziko rozdrobenie majetku a vstupu tretích osôb.
Vzhľadom na limity slovenskej právnej úpravy rodinné firmy pri generačnej výmene čelia aj podstatným právnym výzvam a problémom – komplikovanosti odovzdania majetku, obmedzeným nástrojom spravodlivej distribúcie majetku či chýbajúcej ochrane majetku pred rodinnými búrkami.
Malý počet členov rodiny často riadi vo firme oblasti, ktorým nerozumie. Čo býva najčastejšie takto postihnuté?
MT: Okrem oblastí, ktorým nerozumejú, sa nevenujú oblastiam, ktoré nepokladajú za dôležité. Odsúvanými býva riadenie financií, teda oddelenie rodinných a firemných financií, ochrana majetku a dlhodobý rozvoj a budovanie ľudského kapitálu. To môže viesť k ohrozeniu cash–flowu firmy a majetku. Dôležité je systematické identifikovanie a rozvoj kľúčových ľudí vo firme, ktorým by rodina mohla zveriť zodpovednosť.
Organizačné nastavenie často nie je efektívne, niekedy je to následok toho, že firmy rýchlo vyrástli a ich štruktúra sa nezmenila. Často nie sú jasne nastavené kompetencie pre jednotlivé pozície a veci sa riešia za pochodu alebo na kolene, prípadne všetko leží na pleciach jednej osoby.
Na firmy sú kladené záťaže v oblasti byrokracie či zmien zákonov. V ktorých oblastiach je to najmarkantnejšie?
MK: Určite ide o sledovanie daňových predpisov. Spoločnosti musia zabezpečiť výkazníctvo a odvod daní v súlade s meniacimi sa zákonmi, ktoré sú zložité a neprehľadné. Nedodržanie predpisov môže viesť k vysokým pokutám.
Daňové úrady môžu vyrubiť daň firme spätne za päť rokov a pri medzinárodných transakciách za desať rokov. Daňové nedoplatky, ako aj index daňovej spoľahlivosti sú verejne dostupné, čo môže viesť ku komplikácii v obchodných vzťahoch. Odporúčam firmám spoluprácu s daňovými poradcami.
- Michal Mackov
Je spoluzakladateľom poradenskej spoločnosti Bizbuilders, v rámci ktorej pomáhal porozumieť marketingu vyše dvom stovkám firiem. Pôsobil ako brand manažér v spoločnostiach Heineken či St. Nicolaus. Vyštudoval Ekonomickú univerzitu v Bratislave.
Ako sa darí firmám automatizovať a elektronizovať procesy?
MK: Vzhľadom na to, že náklady firiem v posledných rokoch výrazne stúpajú, firmy sa trápia s nedostatkom kvalifikovaných zamestnancov, objem výroby a transakcií, ktoré musia zabezpečovať a spracovávať, rastie, tak efektívnym riešením je implementácia digitálnych a automatizovaných prvkov do firemných procesov.
Kľúčový je change management, teda manažment zmeny všetkých zamestnancov, manažérov aj majiteľov vo firme, aby sa zabezpečilo efektívne využitie nových digitálnych riešení. Niektoré firmy začínajú postupne do svojich procesov zavádzať aj prvky AI.
Je potrebné k tomu pristupovať opatrne. Odporúčam, aby mali nastavený implementačný plán týchto systémov, adekvátny rozpočet, ako aj plán dlhodobo udržateľnej podpory súvisiacich systémov a procesov vo firme.
Mali by firmy riešiť aj kybernetickú bezpečnosť?
MK: Firmy tejto téme neprikladajú dostatočný význam. Ale náklady na prevenciu útokov sú často oveľa nižšie ako náklady na následnú reakciu a obnovu systémov. Kybernetické útoky naberajú na objeme, sofistikovanosti a agresivite a sú cielené aj na menšie spoločnosti.
Navyše by sa mali firmy zaoberať novou európskou stratégiou kybernetickej bezpečnosti – smernicou NIS 2. Tá zavádza veľa pravidiel na zaistenie bezpečnosti firemného kyberpriestoru proti útokom a bude sa týkať tisícok slovenských firiem. Maximálna výška pokuty za jej nedodržanie je desať miliónov eur alebo dve percentá z celosvetového ročného obratu.
Preto odporúčam firmám, aby téme venovali dostatok pozornosti, finančných zdrojov a spolupracovali s odborníkmi. Externý audit vie poskytnúť hodnotné informácie o bezpečnosti, identifikovať nedostatky a navrhnúť riešenia na ich odstránenie.
- Štěpán Štarha
Je partnerom advokátskej kancelárie Havel & Partners, v ktorej pracuje od roku 2009. Aktívny je na Slovensku aj v Česku. Okrem Právnickej fakulty Masarykovej univerzity v Brne vyštudoval aj jej Ekonomicko-správnu fakultu. Zahraničné know-how získal na John Marshall Law School v USA.
Ďalším trendom je ESG. Ako sa naň pozerajú menšie a stredne veľké firmy?
ŠŠ: Hoci pre malé a stredné podniky vzniknú priame povinnosti nefinančného reportingu neskôr, ESG ich ovplyvňuje už teraz. Ak sú súčasťou dodávateľského reťazca veľkých firiem alebo v rámci tendrov na dodávateľa. Veľké firmy, ktoré majú ESG kritériá zaradené v tendroch, dávajú prednosť lokálnym a menším dodávateľom, ktorí už v praxi aplikujú princípy cirkulárnej ekonomiky alebo majú definovanú stratégiu udržateľnosti.
Pre malé a stredné firmy je ESG dôležité aj z hľadiska prístupu ku kapitálu. Čím majú udržateľnejšie podnikanie, tým výhodnejšie financovanie môžu v bankách získať. Časom bude hrať ESG rolu aj pri prístupe k eurofondom. O takéto firmy je aj väčší záujem zo strany investorov.
Podceňujú dnes firmy marketing?
MM: Obchodná a marketingová stratégia je základ. Rovnako dôležité je mať spoľahlivú osobu zodpovednú za jej implementáciu. Takéto riadenie vnútri firmy aj smerom k dodávateľom dokáže znásobiť potenciál aj výkon. K bežnej agende patrí návrh krokov a ich pravidelné vyhodnocovanie, plánovanie rozpočtu aj revízia stratégie podľa informácií z trhu.
Medzi oblasti, ktoré je vhodné pokryť externe, patrí objektívny pohľad na biznis a pomoc so stratégiou alebo prieskum trhu. Čoraz častejšie sa stretávame s potrebou digitálneho reportingu pre jednoduchšie a efektívnejšie vyhodnocovanie aktivít.
Čo by ste odporučili v tejto oblasti výrobným firmám?
MM: Už neplatí, že dobrý produkt sa predá sám. Dnes aj malé šikovné firmy, ktoré rozumejú marketingu, vedia agresívne vstúpiť na trh a obsadiť priestor, ktorý si roky budovali najväčší hráči. Výrobné firmy rady opisujú výrobné postupy a chvália sa certifikátmi.
Hovoria o sebe, ale nie o úžitku, ktorý ich produkt prináša. Prezentujú sa sofistikovane a potenciálni klienti im nerozumejú. Prečítajte marketingový text desaťročnému dieťaťu. Ak mu porozumie, splnili ste prvý predpoklad. Až potom odporúčam pustiť sa do plánu aktivít a rozpočtu.
- Matej Taliga
Ako partner poradenskej firmy Amrop pomáha lídrom so strategickým plánovaním, rozvojovými projektmi aj osobným rozvojom. Vyštudoval Ekonomickú univerzitu v Bratislave a britskú The Internationnal School of English and Commerce. Pôsobil vo firmách RMS Mezzanine aj v IBM.
Ako vyzerá koncepčný prístup k marketingu?
MM: Každý majiteľ alebo CEO by mal začať otázkou – aká je ambícia firmy? Aké tržby a pri akej ziskovosti chcem v najbližších troch rokoch dosiahnuť? Na akých trhoch chcem pôsobiť a akú hru chcem na trhu hrať? Chcem byť odvážny inovátor alebo skôr prefíkaný nasledovník? Chcem byť prémiový alebo skôr cenový hráč?
Ak pôsobí v B2B segmente, potom by mal zatelefonovať piatim klientom a opýtať sa ich, ako sa im darí a ako vnímajú zmeny na trhu. Ak pôsobí v B2C, mal by si urobiť reprezentatívny prieskum. Až potom sa treba pustiť do nastavenia marketingovej stratégie a plánovania aktivít a rozpočtu.
Aká výzva klope na dvere po inflácii?
MK: Zásadný vplyv na firmy bude mať vývoj na Ukrajine. V nadväznosti na neistotu s tým spojenú je možné očakávať pokračujúcu vyššiu infláciu oproti minulosti. Takisto je možné očakávať aj rastúce bankové úroky, čo bude firmám zhoršovať ich cash-flow manažment.
Bez ohľadu na to, ako dopadnú voľby, by firmy mali prijať stratégie na riadenie rizík, aby zvýšili svoju odolnosť. Tie môžu zahŕňať diverzifikáciu dodávateľských reťazcov, udržiavanie finančných rezerv či implementáciu pohotovostných plánov. Rozsah pripravenosti podniku na krízy závisí od odvetvia, zdrojov a povahy výziev, ktorým čelí.
Ďalšie dôležité správy
