Miroslav Bauer: Úspešných krízových manažérov je málo

Približne pred polrokom povedal váš kolega Václav Novák v rozhovore pre TREND, že slovenské a české firmy musia čoraz menej riešiť krízy likvidity a produktivity a do centra sa posúvajú krízy stratégie. Súhlasíte?

Stále je tu dosť firiem, ktoré bojujú s krízou likvidity. Kríza produktivity sa týka väčšiny slovenských a českých firiem, ktoré nemajú nadnárodného vlastníka alebo neboli postavené na zelenej lúke. Podľa mojich osobných skúseností majú krízu stratégie všetky tunajšie firmy bez strategického nadnárodného vlastníka.

No v málo firmách si priznajú, že krízu stratégie majú. Čo by ste o nich museli vedieť, aby ste ich vlastníkom mohli vysvetliť, že s ich stratégiou to v poriadku nie je?

Všetky firmy tvrdia, že stratégiu majú. Vlastníka, ktorý by priznal, že ju nemajú, som nezažil. Problém je väčšinou v tom, ako boli tieto stratégie spracované, z čoho vychádzali a tak ďalej. A ak aj firmy disponujú naozaj kvalitnou stratégiou, majú problém v tom, že sa s ňu málo stotožnili jej zamestnanci, odberatelia a dodávatelia. Každý článok firmy, aj ten najnižší, sa musí cítiť ako člen tímu, o ktorom musí vedieť, kam smeruje, čo sú jeho najdôležitejšie ciele. To má byť cieľom snaženia každého manažmentu.

„Medzi slovenskými vlastníkmi veľkých firiem je veľmi veľa politikov na celoštátnej alebo aj komunálnej úrovni. Alebo sú od politiky závislí tým, že čakajú na rôzne dotácie alebo úľavy,“ vysvetľuje príčiny pomalej reštrukturalizácie poradca Miroslav Bauer.

No dodávateľ a odberateľ majú iné motivácie, prečo by sa mali stotožňovať s víziou svojho obchodného partnera?

Pretože dnes už nemá význam hovoriť a uvažovať v rámci jednej firmy. Základným článkom konkurenčného boja o súčasného alebo potenciálneho klienta sa stali reťazce.

Čo to znamená?

Predavač – obchodník, ktorý predáva vaše výrobky, veľkosklad či distribútor, ktorý to dodáva predavačovi, aj dodávateľ firmy majú spoločný záujem – konečného klienta. Tomu sa musia všetci prispôsobiť, to musí všetkých spájať, aby prežili.

Tá najpodstatnejšia motivácia dodávateľa je predať firme čo najdrahšie a obchodník chce mať čo najväčšiu maržu. V tom bude vždy na druhej strane...

Samozrejme. Nájsť optimum medzi týmito záujmami, to je podstata manažmentu. Môžete skúsiť obísť svojho distribútora a získať jeho maržu. Môžete ho kúpiť, môžete mu navrhnúť nižšiu maržu, ak máte kvalifikovaný controlling a viete, za akých podmienok je pre vás výhodnejšie robiť si distribúciu sám. No musíte mať jasné, kto je váš klient. To je prvá vec, ktorú musíte pri príprave stratégie povedať jasne. Druhá otázka je: Ako sa k zákazníkovi dostať? To je o spomínanom uvažovaní o reťazcoch. Tretia nutnosť pre stratégiu je podrobne poznať potreby klienta. Firmy ponúkajúce let z Prahy do Košíc za 19-tisíc korún to robili zle, lietadlá boli prázdne a rentabilita nízka. Letecká spoločnosť ponúkajúca dnes túto trasu za tisíc korún si po novom zadefinovala zákazníka. Už to nie sú len topmanažéri U.S. Steelu alebo dajme tomu ja – a ide to.

Ako ďaleko do budúcnosti má siahať stratégia?

V súčasnosti je aktuálne pripraviť firmy na konkurencieschopnosť v Európskej únii. Na jednom našom seminári to bolo pomenované ako urobiť ich „fit pre Európu“. Ak zistíte, že pridaná hodnota vo vašej firme je napríklad tretinová oproti západnej Európe, s kľúčovými zamestnancami si musíte vydiskutovať, ako rýchlo a za ako dlho to môžete dostať na prijateľnú úroveň. Takto plánovať je možné na tri až päť rokov. Zároveň sa však musí plánovať aj detailne – s mesačným trendom, na dva roky dopredu. Robiť to na dlhšie nie je pri európskej alebo dajme tomu slovenskej mentalite možné. Robiť veci iba na rok dopredu je však už veľmi málo.

O vstupe do Európskej únie hovoríte ako o veľkej zmene, ktorá prinesie prudký nárast konkurencie. No bariéry obchodu Slovenska a Česka s úniou sú už teraz nízke. Čo zvláštne sa stane vstupom do únie?

Samozrejme, že európske meradlá tu sú už dávno. Inak by neprišli krízy likvidity a produktivity väčšiny tunajších firiem. Aj zákonodarstvo, podnikateľská kultúra a konkurencia sa začínajú čoraz viac podobať európskej úrovni. Prudko sa však zmení to, že európske firmy, ktoré bojujú s Američanmi a Áziou, budú považovať toto teritórium za svoje. Tak ako dnes napríklad bratislavské firmy pokojne obchodujú v Košiciach, takisto sa zmení aj psychológia v európskych firmám, ktoré sa tu tiež budú cítiť ako doma. Zrýchli sa napríklad prechod cez hranice a zmení sa mnoho ďalších detailov, ktoré prudko zasiahnu vnímanie tohto trhu manažérmi zo Západu. Preto bijeme na poplach. Za mesiac alebo za rok nie je možné firmy zmeniť. Ak firmy začnú už teraz smerovať za vyššou produktivitou, vytvoria si rezervy. Ak pridajú ešte aj v takých jednoduchých veciach, ako je napríklad znalosť angličtiny, potom majú šancu túto zmenu prežiť.

Na slovenskom a českom trhu ste ako poradca od polovice deväťdesiatych rokov. Ako sa odvtedy zmenila úroveň manažmentu firiem?

Zmeny to sú veľké, ale nie dostatočné. Prví manažéri si chceli rýchlo užiť. Po nich prišla generácia s povedomím, v ktorom je riadenie firiem drina. Sú to však ľudia, ktorí napríklad neštudovali na zahraničných školách a nezačínali prax v špičkovo vedených firmách. Preto celý čas úroveň manažmentu najlepších len dobiehali. A tak musia časom odísť. Vidím to na sebe. V roku 1989 som bol 38-ročný. Viem, že tento deficit nikdy úplne nevymažem. Západoeurópsky manažér stredne veľkej firmy v globálnej ekonomike je kvalifikačne a referenciami hotový v 35 rokoch.

Na čo sú vlastne dobrí poradcovia? Nie je veľa pravdy na predstave, že poradca za veľké peniaze povie manažérom väčšinou iba to, čo už dávno vedia, ale v skutočnosti im problém vyriešiť nedokáže?

Poradcovia majú špecializované metodiky nielen na to, ako krízu pomenovať, ale ju aj riešiť a hlavne tí dobrí už prešli touto „operáciou“ niekoľkokrát. Aj ja si ich najímam a robím „supervising“. Mám aj vlastné „analytické laboratórium“ na čo najpresnejšie určenie „diagnózy“. Návrh postupu liečby je rutinný, ale problémom býva kvalita operačného tímu. Keď bolo súčasťou mojej úlohy presťahovať závod, tak som si na to najal odborníka. Výhodou poradcov – dobrých – teda je, že zmeny prežili v praxi vrátane chýb, ku ktorým došlo. Teda pomôžu predchádzať chybám a hlavne šetria čas, ktorého je v čase krízy vždy málo. Varujem však pred prenášaním skúseností z iných situácií vo svete, umocnených navyše jazykovou a kultúrnou bariérou. Riešenie krízy je operácia, pri ktorej vám nepomôže, že máte naštudované, ako liečiť. Pravda, skúsenosti s tým, ako znižovať náklady, zlepšovať vzdelanosť vo firme či budovať controlling, už väčšina manažérov mala. No s prípravou kvalitnej stratégie majú vo firmách minimálne skúsenosti. Takisto trpia nedostatkom informácií, ktoré sú nutné pre benchmarking.

Bežné je aj počuť, že každodenné drobné problémy firiem sú tým, čo bráni venovať sa koncepčným veciam...

Áno, ale čo už s manažérom, ktorý ani nedokáže delegovať operatívu? Ja som to robil brutálne. V jednej zo zverených firiem som vytvoril takzvaný manažérsky dispečing. Manažéri museli každý jeden problém, s ktorým sa chceli obrátiť na mňa, najprv prerokovať medzi sebou a zistiť, či to nedokážu vyriešiť bezo mňa. Až potom, po ôsmej večer, mi smeli telefonovať. Nezavolali nikdy a tá firma funguje doteraz. A navyše, ak niekto rieši so šéfom problémy, ktoré sú v jeho kompetencii, tak by to mal byť pre topmanažéra znak, že je zbytočný. Ľudia na Slovensku a v Česku boli zvyknutí na príkazy. Preto je doteraz naozaj veľký problém s ich schopnosťou rozhodovať a dávať návrhy.

Ako jednoducho a rýchlo posúdiť, či môže byť ten-ktorý poradca pre firmu užitočný?

Podľa referencií. Potom ho možno otestovať takisto ako pri prijímaní zamestnanca alebo na začiatku spolupráce s akýmkoľvek novým obchodným partnerom. No to prvé a najjednoduchšie je preveriť si detailne jeho profesijný životopis.

Kto zvyčajne pozýva do firmy poradcov?

Ideálne je, ak je to majoritný majiteľ firmy. Ak je viac majiteľov, ich rôzne záujmy sa prejavujú často a pre firmu aj jej partnerov veľmi nepríjemne. Vtedy je zasa účelnejšie, keď si poradcu prizývajú topmanažéri.

Do akej miery je za úspech zmien zodpovedný aj poradca?

Zažil som tri základné typy vzťahu poradcu a vedenia firmy. Buď je to naozaj poradca, ktorý iba radí – operuje síce vtedy ten, kto nikdy neoperoval, ale za ním je ten skúsený, ktorý mu hýbe rukami – tieňový krízový manažér. Zodpovednosť nesie iba za rady. Druhá možnosť je, že predstavenstvo dá krízovému manažérovi plnú moc na všetko okrem napríklad predaja majetku. O všetkých ostatných, predovšetkým nepopulárnych opatreniach, sa rozhoduje poradca sám, má už aj vyššiu mieru zodpovednosti. Tretia možnosť je stať sa priamo členom štatutárnych orgánov, tak ako urobil napríklad V. Novák vo Vítkoviciach alebo ja v Královopolskej Brno. Potom je zodpovednosť úplná – vrátane trestnej.

Ktorá možnosť je pre poradcu najlepšia?

Pre poradcu je najlepší prípad, ak iba radí a manažér ho počúva. No mne sa v takomto prípade stalo, že v jednej firme odstúpil generálny riaditeľ a vzápätí aj ten, čo ho nahradil. Nestotožnili sa s mojimi opatreniami. Oddialilo sa prepúšťanie, to, čomu ja hovorím Bartolomejská noc. Navrhoval som okamžite prepustiť tristo zamestnancov. Začalo sa už premýšľať, ako pri tom napríklad zabrániť úniku informácií o firme a jej partneroch. Zastavilo sa to a kríza sa prehĺbila. Do vedenia nastúpil zástupca vlastníka. Do firmy sa naliali ďalšie peniaze, pretože ich vlastník, našťastie, ešte mal. Firma sa nakoniec zachránila, ale liečba bola oveľa bolestivejšia, ako keby sa to robilo rýchlo. Nebol som s tou prácou spokojný, ale ako poradca som bol dobre zaplatený.

Na Slovensku hrajú sociálne hľadiská dosť dôležitú úlohu...

Firmy získali vlastníkov, ktorí boli často zamestnancami tých firiem. Boli to ľudia z regiónu. Ak treba robiť radikálne kroky, okamžite sa ozývajú protiargumenty, ako napríklad ten o manželke topmanažéra či vlastníka, ktorá chodí nakupovať do tej istej samoobsluhy ako manželky zamestnancov. Sú to však iba podvedomé výhovorky proti tvrdým opatreniam. Vďaka tomu sa mnoho opatrení vo firmách robilo na Slovensku pomalšie ako napríklad v Česku.

Pomohlo by, ak by sa vlastníctvo oddelilo od riadenia firmy?

Áno. Predovšetkým pri veľkých firmách je oddelenie manažmentu a vlastníctva bežné. Vo všeobecnosti je to samozrejmý trend, ktorým sa uberá čoraz viac aj menších spoločností. Tvrdé opatrenia so sebou takmer vždy prinášajú negatívny vplyv na sociálnu situáciu regiónov, predovšetkým na mieru nezamestnanosti. To politikom vyhovovať nemôže. A medzi slovenskými vlastníkmi veľkých firiem je veľmi veľa politikov na celoštátnej alebo aj komunálnej úrovni. Alebo sú od politiky závislí tým, že čakajú na rôzne dotácie alebo úľavy. My krízoví manažéri tak máme výhodu v tom, že prichádzame do regiónu ako cudzí, bez väzieb. Máme možnosť venovať sa iba zadaniu. Krátkodobo sú potom naše operácie pre región kruté. Čo tento alibizmus slovenských majiteľov dlhodobo robí s ekonomikou, vidno napríklad na kurze slovenskej a českej koruny.

Tvrdíte teda, že väčšinou sa koná, až keď firmám prakticky hrozí krach?

Áno. A opakujem – ak by sa to robilo skôr, dnes by sme už boli ďalej. Vstup do únie bude ďalším impulzom, vďaka ktorému sa to zrýchli. Dovtedy to bude zrejme viac o podávaní liekov, aby pacient aspoň prežil. Namiesto skutočného vyliečenia, na ktoré treba operáciu.

Pred približne tromi rokmi sa zdalo riešenie jednoduché. Vlastníci sa rozhodli firmy predávať do zahraničia. Veľmi veľa z nich bolo však šokovaných nízkym záujmom o ich firmy...

Áno, predstavy o cene mnohých privatizérov boli nadnesené. Teoreticky je určiť cenu jednoduché. Je to päťnásobok budúceho diskontovaného cash-flow. Problémom však bolo, že odhad budúcich výsledkov firiem bol viac o chcení ako o realite. Druhá možnosť je „urobiť z popolušky princeznú“ a ponúkať firmy až vtedy, keď sú dostatočne výkonné. Hovoriť o cene slovenských firiem tak, aby to bolo pre predávajúceho zaujímavé, je hovoriť o budúcej možnej cene.

Existuje aj skupina nových mladých firiem ponúkajúcich na predaj svoje patenty a intelekt...

Hendikepom startupov je zasa veľmi nízka úroveň manažmentu. Ak títo väčšinou mladí ľudia majú pocit, že vlastnia niečo cenné, mali by si rýchlo najať profesionálnych manažérov alebo aspoň konzultovať s profesionálmi. Inak začnú rýchlo vyrábať straty a ich cena pôjde dole a skončia skôr, ako sa im to podarí predať.

Sú slovenské priemyselné aktíva pre investorov zaujímavé?

Medzi veľkými investormi už veľmi nie. Hrozienka sa už predali. Enormný záujem bol napríklad v prvej polovici 90. rokov o VSŽ. Nakoniec sa to skončilo šťastne len vďaka renomé Gabriela Eichlera, ktorý našiel kupca, ktorý bol ochotný za túto firmu reálne zaplatiť. Znova však pripomínam, že vstupom do únie sa to znova posunie. Obzerať sa tu budú aj stredné a malé európske firmy. V posledných mesiacoch cíti aj naša firma väčší dopyt po poradenstve pri investovaní, zatiaľ len v Česku. Hlavné príčiny sú členstvo krajiny v NATO a kvalita investičných ponúk daných vládou. Záujem je prakticky iba o stavby na zelenej lúke. Investori sa nechcú boriť s tým neporiadkom, čo majú firmy v súvahách. Pravda, pri kúpe aktív z konkurznej podstaty tento problém odpadá.

V problémoch je však aj mnoho zahraničných investorov, ktorí vložili peniaze do kúpy firiem s veľkým trhovým podielom v predstave, že sa im rýchlo podarí presadiť vnútri koncernovú podnikovú kultúru. Pri prerábaní najväčšieho slovenského telekomunikačného operátora na zákaznícky orientovanú firmu sa napríklad trápi Deutsche Telekom.

Nedokážem hodnotiť tento konkrétny prípad. No aj v Česku sú príklady takýchto nezdarov, či už Tatra alebo Český Telecom. Chyby urobili títo investori často už pri privatizácii. Napríklad holandský investor v telekome kúpou 40 percent akcií bez dostatočných práv plne manažovať firmu. Častým javom je aj posielanie druholigových manažérov na významné posty vo východoeurópskych akvizíciách. Tí navyše pri manažovaní narážajú na kultúrnu a jazykovú bariéru.

Príbehy krízových manažérov sa dobre počúvajú. Sú o tom, ako vošli do firmy, ktorá už nemala ani na výplaty, a po polroku to už bolo všetko inak. Všetko sa predsa podariť nemohlo...

Vyzerá to ružovo, lebo väčšinou sa hovorí o ľuďoch, ktorí sa majú čím pochváliť. Takýchto úspešných krízových manažérov je podľa mňa napríklad v Česku tak päť. Ja a V. Novák sa za nich považujeme. Prešiel som približne 90 firmami, približne v dvadsiatich som robil krízový manažment. Často som s kolegami dokázal iba zaplátať diery a zachrániť firmu pred kolapsom. Dostať podniky na trvalú cestu konkurencieschopnosti sa zďaleka nie vždy podarilo. Najznámejším prípadom, kde sme to nedokončili, bolo Daewoo Avia. Tím na čele s Jaroslavom Kotasom tam vypracoval podľa mňa dobrý operačný systém, ktorý bol aplikovaný iba čiastočne. Rozhodol o tom sám pacient, ktorý dostal operačný postup a rozhodol sa operovať sám na vlastnú zodpovednosť. Predaj je stále slabý, firma je iba na infúziách.

Opakujete stále, že firmy zažijú vstupom do únie šok. No ako poradca sa na to musíte tešiť...

Presne tak.

FOTO – MIRO NÔTA