Mnohé veci okolo nás trvajú zbytočne dlho. Zákazníci dlho čakajú na objednaný tovar alebo službu, na opravu, na operátora v centre zákazníkov, na vrátenie nesprávne fakturovanej sumy, na cenovú ponuku.
Zoznam by mohol byť oveľa dlhší, lebo zdržania sa netýkajú len zákazníkov. Aj vnútri firiem sa dlho čaká na vybavenie žiadosti, na schválenie požiadavky, na potvrdenie termínu. Prenos informácií medzi jednotlivými úrovňami riadenia trvá pridlho. Oddelenia, ktoré by mali úzko spolupracovať a pohotovo reagovať, sa nevedia zladiť.
Zbytočné prestoje
Príčinou prestojov často nie je kapacita procesu, ale zbytočné čakanie medzi jeho jednotlivými krokmi. Žiadosť čaká na kontrolu a potvrdenie správnosti a úplnosti vstupných údajov. Na zaregistrovanie a prepis do informačného systému. Potom sa presúva na iné pracovisko a čaká na ďalšie kroky, často duplicitné. Nasleduje vyjadrenie pre zákazníka, vystavenie faktúry a potom zriadenie služby.
Pravda, iba ak sa v niektorom kroku nevyskytne chyba. Lebo vtedy ju treba zistiť a opraviť. Postup sa komplikuje, prichádza k ďalším zdržaniam a vyťaženiu kapacít. Inými slovami, zákazník nie je obslúžený včas a proces sa predražuje.
Procesy vo firmách – a je jedno či výrobných alebo tých, čo poskytujú služby – zvyčajne skrývajú mimoriadny potenciál zlepšenia. Využiť ho nemusí byť drahé, a hlavne každé skrátenie lehoty trvania vylúčením chýb a zdržaní má pozitívny vplyv na náklady. Každé zvýšenie obrátky zásob generuje hotovosť. Pre mnohých môže byť rýchlosť konkurenčnou výhodou v čase krízy. Lebo ponúka príležitosť využiť prebytočnú kapacitu v prospech rýchlosti dodania.
Posadnutosť nákladmi
Typickou reakciou manažérov, ktorí v čase krízy očakávajú pokles dopytu, je znižovať náklady. No škrtanie výdavkov nemusí byť jediná a už vôbec nie tá najúčinnejšia zbraň v recesii. Odvážne firmy môžu skúsiť, obrazne povedané, získať nové územia. Prirodzene, keďže trhy nerastú, jediná možnosť je vziať podiel konkurentom.
To sa dá urobiť napríklad inováciami výrobkov a služieb, no tie zaberú veľa času a zhltnú veľa peňazí. Väčšia príležitosť sa ukrýva v inováciách procesov. Napríklad v spôsobe dodania produktov a služieb, ktorý sa začína ponukou, pokračuje objednávkou a končí sa platbou a dodaním tovaru. Dôležité je, že inovácie zaužívaných procesov a praktík sa napodobňujú oveľa ťažšie ako inovácie produktov. Preto sľubujú dlhodobejšiu konkurenčnú výhodu.
Čo treba na to, aby v ťažkých časoch našla firma silu na hľadanie odlišnosti v inováciách procesov? Asi najdôležitejšie je uvedomiť si, že sa zmenili predpoklady. Úzke miesto už nie je kapacita podniku, ale kapacita trhu. Preto je potrebný úplne iný model riadenia.
Ovzdušie zmeny
Manažéri by mali v prvom rade vytvoriť atmosféru naliehavosti, v ktorej je cieľom nestrácať zbytočne ani minútu. Mali by zadefinovať jediný a spoločný cieľ – skrátenie hlavného procesu. Takému cieľu rozumie každý. Je pozitívny a logický.
Potom môžu zjednocovať tím rozhodujúcich ľudí a získavať pre spoločný cieľ ostatných. Znamená to trpezlivo vysvetľovať, prečo je cieľ dôležitý, a naučiť ľudí, ako môžu prispieť k jeho naplneniu.
Prirodzene, ťažko sa dá niečo zlepšovať, ak nie je jasné, čo má byť predmetom inovácie. Preto je nevyhnutné spoznať, čo je v podniku hlavný proces. Manažéri si môžu myslieť, že ho dobre poznajú, ale až keď ho detailne opíšu, zvyčajne prídu na to, ako veľmi sa mýlili.
Aby bol hlavný proces jasný každému, je užitočné nakresliť ho a zverejniť. Potom sa dajú ľahšie identifikovať miesta vzniku chýb a oblasti na zlepšenia. Zvyčajne ide o rôzne prestoje, nejednoznačný tok, nedefinované pravidlá a zodpovednosti, duplicitné činnosti, schvaľovania a kontrolné kroky.
Pri rozmýšľaní nad tým, čo má byť predmetom zlepšenia, pomôže, keď dostanú slovo zákazníci – externí aj interní – a vyjadria svoje požiadavky a očakávania. Niekto by mohol namietať, že firma prispôsobovala hlavný proces zákazníkom už ikskrát.
Ale zriedkakedy pritom manažéri aj vytyčujú odvážne a merateľné ciele, napríklad reagovať na dopyt zákazníkov v priebehu hodín, nie týždňov. Alebo spoločne s dodávateľmi skrátiť celý dodávateľský proces o pätinu. Prípadne vyrobiť o tretinu viac, bez akýchkoľvek investícií do zvýšenia kapacity.
Zodpovednosť
Keď všetci vedia, čo je hlavný proces v podniku, musí zaň niekto prevziať zodpovednosť. Ideálne je povýšiť službu zákazníkom nad službu hierarchii a dať zodpovednosť a právomoci na realizáciu zásadného zlepšenia rešpektovanému človeku. Nie nevyhnutne tomu, kto je vysoko v organizačnej štruktúre.
Popritom treba kultivovať systém spolupráce a rozhodovania, aby funkčné oddelenia neboli prekážkou zmien, ale aby poskytovali svoje zdroje. Na poradách by sa malo rozprávať o zlepšovaní hlavného procesu a dosahovaní jedného hlavného cieľa.
Ďalšou dôležitou témou je meranie výkonnosti. Manažéri radi hovoria, že bez merania sa nedá zlepšovať. No nie je jedno, aké parametre sa sledujú. Systém merania výkonnosti by mal byť nastavený tak, aby kvantifikoval výkonnosť požadovanú zákazníkom.
Na výsledkoch hlavného procesu treba zainteresovať všetky oddelenia, ktoré ho vykonávajú alebo podporujú. Zlepšenie hlavného procesu je najvyššia priorita – zjednocujúci cieľ dôležitý pre zákazníka. Manažéri musia prestať veriť, že cieľ podniku sa rovná sume cieľov oddelení. A pri každom rozhodnutí by sa mali pýtať, ako prispeje k dosiahnutiu cieľa.
Vyhlásiť zlepšovanie hlavného firemného procesu za prioritu je jednoduché, ale oveľa ťažšie je nadchnúť ľudí pre vec a presvedčiť ich, aby sa na tom podieľali. Preto treba ľudí nielen učiť hľadať straty času, ale aj oceňovať ich návrhy a komunikovať dosiahnuté zlepšenia.
Zjednodušovať sa dá všade. Ako dobre sa využívajú objemy údajov, ktoré sú dnes k dispozícii? Kvantifikujú to, čo je dôležité na dosiahnutie cieľa? Merajú to, čo je dôležité pre zákazníka? Zapojte do zlepšení partnerov v dodávateľskom reťazci. Zo zníženia zásob budú profitovať všetci.
Neodolateľná ponuka
Je prirodzené pýtať sa zákazníkov, čo od produktu alebo od služby očakávajú. Čo ich uspokojuje a čo im spôsobuje problémy. Firmy musia pátrať, čo je pre nich dôležité, a hľadať spôsoby, ako im pomôcť.
Čo už niektorým manažérom chýba, je odvaha porušiť zabehané praktiky, hoci je to dôležité na splnenie požiadaviek zákazníkov. A ešte menej z nich si pravidelne kladie kľúčovú otázku – ako ponúknuť zákazníkovi neodolateľnú ponuku. Niečo, čo neponúka nikto iný a čo konkurencia ťažko napodobní.
V neposlednom rade je pri vylaďovaní procesov dôležité oslavovať a oceňovať víťazov. Inými slovami, vyzdvihovať každé zlepšenie a zjednodušenie vedúce k cieľu. Neustále treba myslieť na to, ako odlíšiť a odmeniť tých, ktorí prispievajú k naplneniu cieľa.
Prečo plány na inovácie hlavného procesu často zlyhávajú? Existujú tri možné príčiny neúspechu. Prvou je manažment, ak nemá víziu. Je cieľom „urobiť čísla“ alebo lepšie riadiť? Druhou je manažment, ak nevytrvá v realizácii, mení priority a nedoťahuje veci do konca. Treťou je opäť manažment, ak nechodí do prevádzky a nepozná ľudí a problémy hlavného procesu, ktorý zarába podniku peniaze.
Autor vedie poradenskú spoločnosť Management Systems, s.r.o.
Foto - Profimedia.cz
