Prečo sa neplní plán zisku? Finančný riaditeľ vidí dôvod v nesplnení predpokladov tržieb. Šéf predaja vysvetľuje, že tržby by sa splnili, keby sa boli dodržali termíny dodávok. Výrobár sa vyhovára, že u nich to nestálo, haprovala technická príprava výroby.
„To bol dôvod, prečo manažéri potrebovali controlling,“ tvrdí Ľudmila Kalafutová, ktorá sa na bratislavskej Ekonomickej univerzite na controlling špecializuje.
Hoci táto manažérska technika vznikla už pred vyše dvesto rokmi, popularita controllingu dorazila na Slovensko až v čase príchodu nadnárodných spoločností. Dobre aplikovaný prináša efektívnosť, zvyšuje zisk a šance na prežitie. Poskytuje totiž to najdôležitejšie pre rozhodovanie – prehľadné a aktuálne informácie.
Viac ako účtovníctvo
Controlling nie je ani účtovníctvo, ani reporting – hoci na nich stavia. Ide ďalej, zbiera informácie zo všetkých úrovní podniku – od montérov, skladníkov, cez vedúcich výroby, administratívy, účtovníctva až po manažment.
Tie potom vyhodnocuje tak, aby firma zistila, v akých procesoch vznikajú aké náklady. Z nich sa dá určiť, čo a ako treba zmeniť. Napríklad ktorých výrobkov treba vyrábať viac a ktorých menej, kde sú zbytočné nákladové rezervy a ktorých zákazníkov sa neopláca mať.
„Controlling rieši typický problém každej firmy – ako zvýšiť zisk,“ vysvetľuje riaditeľ firmy Empiria consult a.s., Bratislava Juraj Poór. Hľadanie nového zisku či starých zbytočných nákladov je však iba jedna časť, ktorou sa controlleri zaoberajú. Kritické miesto má controlling najmä vo veľkých podnikoch, so zložitejšími výrobnými procesmi.
- NEPREHLIADNITE SÚVISIACI ČLÁNOK:
- 34368>Balanced scorecard: Ako prepojiť stratégiu s každodennosťou
Podľa Ľ. Kalafutovej je prínosom controllingu oproti klasickému účtovníctvu to, že sa pozerá nielen do minulosti, ale najmä do budúcnosti. Controlleri plánujú, ako sa finančné ukazovatele budú správať – často na niekoľko mesiacov, ba aj rokov dopredu.
Ak sa skutočnosť od predpovedí líši viac, ako je povolená odchýlka, zdôvodňujú ju a korigujú. „Ak vzniknú odchýlky, neznamená to, že sme hlúpi. Pokiaľ ich vieme vysvetliť,“ prízvukuje generálny riaditeľ Istrochemu, a.s., Bratislava Ondrej Macko.
Rukolapný príklad, keď väčšina západoeurópskych firiem musela svoje plány dramaticky korigovať, bol rok 1989. „Boli im nanič, pretože sa náhle otvorili nové trhy,“ spomína projektový manažér poisťovne Generali Christof Műller.
Myslieť v procesoch
Najznámejšou controllingovou metódou je ABC – Activity Based Costing, čiže priradenie nákladov k procesom. „Náklady sa priradia tam, kde vznikajú,“ ozrejmuje finančný analytik spoločnosti Empiria Consult Peter Mikuš. Deje sa to pomocou nákladových stredísk – konceptu z nákladového účtovníctva.
Rozdiel oproti účtovníctvu je však v určení nákladových stredísk nie podľa organizačnej štruktúry, ale podľa firemných procesov. „Ak vieme oceniť činnosti v podniku, vieme presnejšie a adresnejšie vyčísliť náklady na produkty a služby,“ vysvetľuje podstatu ABC Juraj Lott z poradenskej firmy S&K Management Systems, s.r.o., Bratislava.
Inými slovami, ABC slúži na to, aby firma vedela, ktorý výrobok jej prináša aký zisk a vedela sa tak napríklad rozhodnúť, ktorú výrobu rozšíriť a ktorú obmedziť. „Bez informácií o vnútropodnikových procesoch, ale aj vzťahoch s okolím vyjadrených v peniazoch skôr či neskôr manažment rozhodne zle,“ tvrdí sektorový analytik TREND Analyses Michal Žilka.
Podobná analýza pomáha spoznať aj to, aký zisk prinášajú jednotliví zákazníci. „Základná otázka, ktorú si firma musí položiť, je: Predávame zákazníkovi kvôli objemu alebo kvôli ziskovej marži?“ zdôrazňuje generálny riaditeľ Istrochemu O. Macko.
Vedľa šoféra
O tom, kde presne je miesto controllera vo firme, nie je podľa Ľ. Kalafutovej v ich brandži jasný konsenzus. Jedni tvrdia, že controlling by mal byť ďalším oddelením administratívy, iní, že by jeho funkciu malo prevziať ekonomické oddelenie, a ďalší, že by mal stáť nad ostatnými oddeleniami.
Riaditeľ interného auditu a controllingu Slovenskej Grafie, a.s., Bratislava Silver Luco preferuje poslednú možnosť: „Controller má byť nezávislý. Musí mať prístup ku všetkým systémom a informácie všetkých oddelení mu musia byť k dispozícií,“ pripomína S. Luco.
Ch. Műller má na úlohu controllera automobilovú metaforu: „Manažér je vodičom auta, controller tým, ktorý drží mapu a naviguje,“ prirovnáva. Rozhodnutia, samozrejme, robí nakoniec manažér. Zodpovednosťou controllera je dodať presné a prehľadné informácie o tom, v akom stave firma je. Nepresný navigátor totiž veľa nepomôže.
Ach, tá komunikácia
Kameňom úrazu vo firmách, ktoré sa pokúšajú o controlling, býva komunikácia. Pretože controller zasahuje do všetkých úrovní podniku, na to, aby fungoval, musia ho ľudia prijať.
„Najlepší controllingový systém je bezcenný, ak nefunguje komunikácia medzi manažérom a controllerom,“ delí sa o svoje skúsenosti projektový manažér Generali. A pokračuje: „Dôležitejšie, ako mať najlepšie controllingové metódy, je mať metódy, ktoré sú akceptované.“
Podľa skúseností J. Poóra z Empirie Consult sa ľudia controllera často boja, myslia si, že je to niekto, kto ich prišiel špehovať či stíhať. Preto to bez silnej podpory topmanažmentu nejde.
O tom je presvedčený aj Jindřich Škoda z českého Gumotexu: „Hlavný controller vo firme nie je ten, kto to má napísané na dverách, ale generálny riaditeľ.“
Od reportingu ku controllingu
Heineken je typický príklad firmy, do ktorej controlling priniesol zahraničný investor. Napriek tomu to ani najväčšiemu výrobcovi piva na Slovensku krátko netrvalo.
Prvá zo štyroch fáz sa začala v roku 1998, keď Heineken na Slovensku kúpil prvý pivovar. Finančné oddelenie v tom čase stačilo posielať do amsterdamskej centrály mesačné a štvrťročné klasické reporty – výsledovky a súvahy.
„Vedenie s tým bolo spokojné tak na sedemdesiat percent,“ hodnotí prvé obdobie finančná manažérka Heinekenu Alena Mazaniková. Po dvoch rokoch prešiel Heineken na pokročilejšiu formu finančného výkazníctva.
Údaje z účtovníctva začal používať na zostavovanie plánov a rozpočtov na budúce obdobia. „Stále to však bolo vo veľmi pasívnej polohe,“ spomína controllerka pivovaru.
Nasledovala diskusia, ako spraviť prepojenie medzi množstvom reportov a informáciami, ktoré boli naozaj dôležité. „Pýtali sme sa, čo zaujíma topmanažment: Celý plán? Všetky reporty?“ vysvetľuje A. Mazaniková.
Odpoveďou bol top sheet, jedna stránka excelovského súboru, v ktorej sa zo systému vytiahli indikátory o hodnote podniku. „EBIT, čistý prevádzkový zisk, produktivita, fixné výrobné náklady, priemerný počet zamestnancov,“ číta položky tabuľky A. Mazaniková. Tie ukazovatele používa centrála Heinekenu na porovnávanie slovenskej firmy s ostatnými v koncerne.
Špecialista na ABC
K plánovaniu a rozpočtom pribudli analýzy odchýlok od skutočnosti. „Samozrejme, skutočnosť nie vždy odráža plán. Dôležité však je vedieť, prečo. Je to preto, že stúpla cena energie alebo klesla spotreba piva?“
Trojročný plán sa rozmení na ročné plány. Tie sa priebežne korigujú pomocou takzvaného latest estimate, čiže najneskoršieho odhadu, ktorý zachytáva najnovší vývoj. „Predtým nám trvalo tri dni, kým sme korigovali plán, dnes to vieme spraviť za dve-tri hodiny,“ spresňuje A. Mazaniková.
Poslednou fázou, do ktorej prišiel Heineken v roku 2002, boli moderné controllingové metódy. Firma rozhodla, že prijmú interného špecialistu na metódu ABC (Activity Based Costing). „Za rok 2003 už máme všetky komplexné reporty a správy podľa metodiky ABC,“ chváli sa A. Mazaniková.
Ekonómka naprogramovala
O zmenách v reportingu hovoril na konferencii TRENDU Finančný manažmnet 2004 aj controller Gumotexu, a.s., Břeclav Jindřich Škoda. Pôvodný systém reportingu bol podľa neho neadresný, neúplný a bez informácií o budúcom vývoji.
„Reporty boli hrubé a nikto ich nečítal do konca. Deväťdesiat percent informácií v nich bolo pre príjemcu zbytočných,“ zdôvodňuje rozhodnutie pre zmenu. Nový reporting zacielila firma na príjemcov, pričom každý report zohľadňuje priority – čiže to, čo je vo firme naozaj dôležité. Vyjadrujú sa k nemu vlastníci procesu, ktorí odchýlky plánu a skutočnosti poznajú najdôvernejšie.
Nevyhnutným predpokladom efektívneho reportingu je informačný systém. Nie je to však všetko. „Nedajte sa zmiasť IT systémami. Controlling nemožno vyriešiť na počítači, je to proces,“ prízvukuje J. Škoda.
Gumotex zvolil pri informačnej podpore vlastnú cestu. „Iba sme kúpili systém, dali sme sa preškoliť a zvyšok sme spravili sami,“ ilustruje J. Škoda. Najväčšiu zásluhu dáva svojej kolegyni z ekonomického oddelenia, ktorá hoci nebola programátorka, za mesiac a pol naprogramovala systém na potreby Gumotexu.
Ušetrila tak podľa neho firme jeden a pol milióna korún. Rada controllera Gumotexu znie: „Neobávajte sa vlastných riešení. Nedajte si nanútiť filozofiu IT firiem.“
Zmeniť náklady
V Slovenskej Grafii je controlling súčasťou projektu zlepšovania podnikových procesov. Tlačiarensky podnik s ním začal koncom minulého roku a na realizáciu si pozvali odborníkov z Deloitte & Touche.
Celý projekt, rozvrhnutý na niekoľko fáz, má trvať rok a pol. Prvé dva mesiace vykonávali externí odborníci audit procesov. Snahou bolo odstrániť činnosti, ktoré sa robili dva- i viackrát, prestoje a podobné neefektívne momenty.
Nový controlling prišiel na rad hneď potom. „Systém controllingu dovtedy nebol na úrovni medzinárodných štandardov a najnovšej ekonomickej praxe,“ vysvetľuje motiváciu zmeny šéf oddelenia interného auditu a controllingu Slovenskej Grafie Silver Luco.
Informácie, ktoré mal podnik donedávna, nestačili napríklad na hodnotenie zákaziek. „Vyhodnocovať zákazku neznamená, že si pozriem niečo v účtovníctve. Potrebujeme poznať cenu každého úkonu, každého procesu,“ zvýrazňuje S. Luco.
Ak sa totiž zistí, že produkty spoločnosti strácajú konkurencieschopnosť, controlleri musia vedieť, v čom je problém. Je to v nákladoch na správu? Je drahá príprava výroby? Alebo sama výroba?
Aby to v Slovenskej Grafii vedeli určiť, zmenili nákladové strediská. V nich sa tradične zbierajú náklady podľa názvov nákladových účtov a podľa organizačnej štruktúry.
Jedno nákladové stredisko zvyčajne pokrýva jedno oddelenie. Controlling v Slovenskej Grafii však vytvoril nákladové strediská tak, aby sa náklady kumulovali podľa firemných procesov.
Sú definované tak, aby reprezentovali skutočnú cenu každého výkonu a činnosti, ktoré sa kalkulujú – hodinové sadzby strojov, procesov a úkonov. Samozrejme, pre rôzne typy tlače od zadania zákazky až po expedíciu k zákazníkovi.
Podľa S. Luca táto zásada zapríčinila, že sa ich počet v Slovenskej Grafii zdvojnásobil. Aby ceny zodpovedali nákladom, zrevidovala spoločnosť nákladové kalkulácie produktov. „Prinieslo to vnútornú aktualizáciu cien, pretože do nich zahrnuli aj procesy, ktoré nemali pred tým ocenené,“ tvrdí riaditeľ controllingu.
Profitcentrá
Po prestavení ekonomickej štruktúry nákladov prišiel na rad zisk. Ten sa v Slovenskej Grafii odnedávna tvorí v troch profitcentrách rozlíšených podľa zákazníkov.
Profitcentrum New Business sa orientuje na nových zákazníkov. Okrem neho má firma ešte profitcentrá strategických a stálych zákazníkov. „Sú vytvorené na to, aby aktívne sledovali a hodnotili obchodnú činnosť,“ vysvetľuje S. Luco.
S pripomenutím, že controlling je na to, aby každý vo firme zodpovedal za to, čo môže ovplyvniť. Ak obchodník stanoví cenu, pri ktorej spraví obchod v menšej výške, ako sa predpokladalo, môže byť nespravodlivé strhnúť mu za to províziu.
Obchodník totiž nemôže za to, čo sa stalo vo výrobe. „Ak nefunguje stroj alebo výroba prečerpala priveľa papiera, zodpovedá za znížený zisk výroba, nie obchodník, hoci je na konci procesu,“ ilustruje hlavný controller.
Foto – Miro Nôta
