Austrálsku softvérovú firmu Atlassian pôvodne poznal málokto. Spopularizoval ju konzultant Daniel Pink, ktorý ju spomínal v knihe z roku 2009Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Spoločnosť zo sektora IT s 500 zamestnancami sa už niekoľko rokov spája s inovatívnym spôsobom, ako motivovať zamestnancov.

Každý štvrťrok vo štvrtok poobede povie vedenie firmy vývojárom: nasledujúcich 24 hodín môžete robiť čo chcete, môžete pracovať na čom len chcete a s kým chcete. Jediné, čo chceme vidieť, je, aby ste po 24 hodinách ukázali, čo ste spravili. Zámer nie je zaväzujúci, pretože výsledky ich voľnočasovej aktivity prezentujú vývojári pri pive formou teambuildingu.

Tento koncept začali šéfovia firmy využívať firma od roku 2004 a nazvala ho FedEx Day podľa americkej kuriérskej firmy. Atlassian chce FedEx dňom podporiť u zamestnancov kreativitu, riešenie problémov, ktoré vo firme odkladali, vyskúšať nové nápady a, samozrejme, dať zamestnancom akúsi voľnosť.

Výsledok? Firme sa podarilo vyriešiť množstvo technických medzier v existujúcom softvéri a získala nové nápady na produkty, ktoré by sa inak nikdy nenašli. Za rovnaký plat dostala firma pridanú hodnotu. Slobodu.

Ide o princíp motivácie, pri ktorej šéf za kreativitu nedáva stovky eur navyše. Jednoducho sa zamestnancovi stratí z cesty, nechá ho pracovať a ponecháva ho v istých medziach slobody. Tento princíp nemôže fungovať, pochopiteľne, vo všetkých sektoroch. Pri manuálnych či rutinných prácach totiž nezáleží na slobode alebo kreativite pracovníka, ale na výkone, ktorý jednoducho formujú peniaze.

Experiment v Indii

Vedci z americkej Massachusetts Institute of Technology (MIT) si svoju teóriu odbehli vyskúšať do Indie, kde sú náklady na bývanie nízke a zárobky podpriemerné. Odmeny pre dobrovoľníkov experimentu rozdelili na tri skupiny: prvý bol bonus 0,50 centa, čo bežný Ind zarobí za celý deň driny.

Druhá odmena vo výške piatich dolárov bola ekvivalentom práce na dva týždne. Najvyšší bonus 50 dolárov mala byť pre Inda peňažná bomba a predstavovala pred piatimi rokmi, keď sa experiment realizoval, zhruba plat za päť mesiacov.

Ako dopadli výsledky? Skutočne boli zamestnanci, ktorí dostávali ako motivačné 50 dolárov, výkonnejší ako Indovia s najnižším bonusom? Odpoveď je čiastočne áno, ale prieskum zistil prevratný fakt v oblasti motivácie zamestnanca, ktorý je zároveň najviac ignorovaný firmami: Koncept, keď ľudia za mieru odvedenej manuálnej práce dostali rovnakou mierou aj zaplatené, fungoval skvele.

Inak povedané, čím bola väčšia sľúbená odmena za vykonanú rutinnú prácu, tým sa ľudia viac snažili. Získali prax a prácu robili automaticky. Akonáhle však vedci chceli po ľuďoch, aby sa venovali sofistikovanejšej práci, kde sa muselo viac premýšľať či niečo tvoriť, tak princíp viac práce za viac peňazí naraz prestal fungovať. Ľudia sa nenamáhali viac, aby dostali väčšiu odmenu. Dokonca sa stalo, že neprimerane vysoká odmena zamestnanca zhoršila jeho výkon.

Keďže mohlo predsa len ísť o regionálne špecifiká, vedci pokus zopakovali aj na študentoch MIT v Bostone. Bonusy prispôsobili na nižší vo výške 60 dolárov a vyšší za 600 dolárov. Pri manuálnom stláčaní klávesnice (čo najrýchlejšie) sa výška odmeny priamoúmerne odrazila aj na snahe o čo najvyšší výkon. Pri kognitívnych a logických úlohách, ktoré vyžadovali koncentráciu, vyšší bonus viedol aj na akademickej pôde k horším výsledkom. V ôsmich z deviatich úloh, ktoré boli predmetom experimentu, viedli vyššie odmeny k horšej výkonnosti.

Stratégia cukru a biča

D. Pink tvrdí, že ak firmy chcú, aby manuálni zamestnanci odvádzali dobrú alebo ešte lepšiu prácu, je dobré ich za to dobre finančne ohodnotiť. Ak však zároveň chcú, aby riešili zložitejšie úlohy, boli tvoriví, inovatívni a celkovo sa v práci cítili spokojne, tak im majú dať zmysel práce.

Stratégia na princípe „cukru a biča“ predstavuje vonkajšiu motiváciu, ktorá sa s nástupom technológií a kreativity posúva do potreby vnútornej motivácie označovanej ako Motivácia 3.0 – potreby sebarealizácie a naplnenia vyššieho cieľa.

Pri zlom pochopení motivácie firmy akoby zamestnancovi ponúkli vrecko kokaínu. Vyvolávajú závislosť a menia myslenie zamestnanca, ktorý sa stáva náchylnejší k riskovaniu – príkladom sú obchodníci z Wall Street. Zle nastavené odmeny môžu mať za následok, že aj motivovaný človek stratí o predtým pomerne zábavnú činnosť záujem, zníži sa jeho výkon, kreativita a vnútorná motivácia.

Model otvoreného zdroja

Príkladom je Microsoft, ktorý v roku 1993 spustil projekt interaktívnej encyklopédie , dostupnej neskôr aj na webe Encarta. Americká firma si zaplatila odborníkov, ktorí zeditovali, spracovali a napísali spolu 62-tisíc článkov. Návštevnosť bola vždy priemerná, až celý projekt pochovala v roku 2009 Wikipedia.

Bola oproti Encarte zdarma a mala tisícky dobrovoľníkov, ktorí dokázali udalosti a fakty na Wikipedii aktualizovať bez nároku na honorár v priebehu pár hodín. Dôvod? Pretože ich to bavilo a našli v tom zmysel (hoci projekt sa dá spochybniť tým, že v prípade mnohých článkov ide o plagiátorstvo).

Nový model „otvoreného zdroja“, aký používa Wikipedia, sa za desaťročie rozrástol v pozmenenej forme na tisícky firiem. Personalisti a HR špecialisti si z neho vybrali to podstatné: zistili, že vnútorná motivácia je založená na radosti z práce. Cítiť sa kreatívne je ten najsilnejší impulz na vyššiu výkonnosť. K tomu zamestnancom pomáha, keď poznajú dlhodobý cieľ a zmysel práce a jej spoločenskú užitočnosť, nielen bezprostredný krátkodobý ekonomický zisk vo forme výplatnej pásky. Tým sa „maximalizácia zisku“ zmenila hlavne v menších firmách na „maximalizáciu zmyslu práce“. 

Sawyerov efekt

J. Pink definoval zamestnancov na dve skupiny: skupina X a I (ide o pozmenenú teóriu X (prirodzene leniví zamestnanci) a teóriu Y (prirodzene kreatívni a tvoriví zamestnanci) od ekonóma Douglasa McGregora). Typ človeka podľa teórie X je lenivý a jeho jedinou motiváciou sú peniaze a čo najkratší pracovný čas. Zamestnanec z kategórie I ako motiváciu potrebuje slobodu, výzvy a uspokojujú ho dobré výsledky. Takýto človek je asi najvďačnejší zamestnanec, pretože v idealizovanom prostredí stiahne svojim pozitivizmom k práci aj kolegu z kategórie X.

Ide o takzvaný Sawyerov efekt, ktorý je pomenovaný podľa knihy spisovateľa Marka Twaina Dobrodružstvá Toma Sawyera a Huckleberryho Finna. T. Sawyer v knihe maľuje plot a práca sa mu zdá otravná a nekonečná. Zmení však prístup a s entuziazmom známych presviedča, že ide o zaujímavú prácu a aj keby chceli, tak ich k robote nepustí. Výsledkom je, že entuziazmus, zábava a tímová práca presvedčili ostatných, aby mu svojvoľne pomohli bez toho, aby od nej požadovali peniaze.

V praxi to znamená len toľko, že finančná odmena je dôležitá, ale manažéri by ju nemali „predávať“ zamestnancovi ako hlavný argument pre zvýšenie motivácie. Plat je prirodzený motivátor, ale len do istej hranice. Ak ju firma prekročí, produktivitu práce ani motiváciu lepší zárobok neovplyvní. Preto sa firmy snažia mať nejaký vyšší zmysel.

Dôvod nie je len ten, že ľudia do práce chodia radšej, ale aj preto, že firma ľahšie získa kvalitných ľudí na trhu práce. Príkladom sú technologické firmy ako Google alebo Facebook.

Zakladateľ sociálnej siete Mark Zuckerberg si ako vyšší cieľ alebo poslanie vymyslel, že chce prepojiť každého človeka na zemi. Na svetovom mobilnom kongrese v Barcelone tento týždeň povedal, že základné služby ako posielanie správ a volanie cez internet by mali byť dostupné pre každého - buď za veľmi nízku cenu alebo dokonca zadarmo. Jeho víziu zatiaľ narúša relatívne drahé pripojenie k internetu, ktoré si účtujú mobilní operátori.