S konceptom Balanced Scorecard (BSC) prišli pred dvanástimi rokmi Američania Robert Kaplan a David Norton. Jeho podstatou je premeniť strategické ciele na operatívu.
Popularita BSC sa rýchlo rozšírila medzi veľké americké spoločnosti, čím si metóda získala dôveryhodnosť. „Prieskumy ukazujú, že polovica severoamerických spoločností z rebríčka Fortune používa scorecard. V Európe je to niečo medzi 40 a 45 percentami,“ pochvaľuje si jeden z autorov myšlienky D. Norton.
Hoci české a slovenské spoločnosti BSC poznajú, veľké skúsenosti s ním nemajú. Prieskum rakúskej firmy Controller-Institute a českého Contrast Consultingu napríklad hovorí, že BSC používa aktívne len približne päť percent českých firiem.
Nič pre chudobných
Na rozdiel od väčšiny moderných manažérskych metód, systém BSC zvládne firma sama bez externej pomoci. „V takom prípade však existuje riziko, že bude postupne zo záväzkov BSC zľavovať a nakoniec sa to skončí neúspechom,“ tvrdí Daniel Báča, ktorý sa v českej spoločnosti Contrast Consulting, s.r.o., Praha venuje BSC.
No v nijakom prípade BSC pre chudobných nie je. Pre veľkoobchodnú spoločnosť s rádovo sto zamestnancami a predpokladom intenzívnej spolupráce s poradenskou firmou stoja iba honoráre poradcom približne 300-tisíc korún. K tomu treba prirátať prípadné softvérové riešenia, ktoré sa tiež môžu šplhať do stotisícových výšok.
„Ak by to bolo bez poradcu, šlo by to na účet interných zdrojov. Ich cenu si však netrúfam odhadnúť,“ vraví poradca D. Báča. Navyše, na rozdiel od projektov optimalizácie procesov výsledok priamo merateľný nie je.
„Schopnosť podniku rýchlejšie reagovať na zásadné podnety okolia, kontrola manažmentu nad dosahovaním strategických cieľov a zapojenie zamestnancov do stratégie,“ vyratúva efekty BSC D. Báča. Môžu podľa neho vyvolať inovácie, dramaticky sporiť náklady a pomôcť firme rýchlejšie vycítiť trhové príležitosti.
„Existuje množstvo firiem, v ktorých BSC znamenal zásadný obrat v hospodárení. Neznamená to však, že k obratu prísť musí, BSC len zvyšuje jeho pravdepodobnosť,“ hovorí D. Báča. S pripomenutím, že rovnako existuje množstvo firiem, ktoré zaznamenali výrazný rast aj bez BSC.
Viac ako vzletné slová
„Predpokladom je jasne určená stratégia firmy,“ hovorí D. Báča. Stratégia typu chceme poskytovať najkvalitnejšie služby za najnižšie ceny nestačí.
„Najlepšie je pri tvorbe stratégie vyjsť z konceptu podnikateľského modelu firmy. Jeho jadrom sú procesy, organizácia podniku, zdroje a spokojnosť zákazníka,“ radí D. Báča.
Aby mohli byť strategické ciele rozmenené na operatívne aktivity, stratégia musí byť konkrétna. Ďalším krokom je určiť pre ňu merateľné veličiny. Napríklad znížiť fluktuáciu zamestnancov počas piatich rokov o desať percent.
Rozmenené na drobnejšie to môže znamenať znížiť ju každý rok o dve percentá. Lenže na úrovni aktivít sú to konkrétne úkony.
Pracovníčka riadenia ľudských zdrojov pripraví prieskum spokojnosti zamestnancov. Pri stratégii nejde o vzletné slová, ale reálne, merateľné činnosti. Dajú sa kontrolovať a hodnotiť.
„Väzba medzi BSC a stratégiou sa robí ročne. Väčšinou v lete, pred tým, ako sa tvorí rozpočet,“ konkretizuje D. Báča. Akcie, ktoré firma podľa BSC plánuje, zoradí podľa preferencií. „Prioritou sú tie, ktoré sú najpálčivejšie a najmenej náročné na zdroje,“ zdôrazňuje D. Báča. Akcie sa v ďalšej fáze naplánujú na projekty. Každý by mal pasovať k tomu, čo je napísané v BSC.
Najčítanejší dokument
Zapojiť zamestnancov do stratégie je jednou z hlavných čŕt systému BSC. Na výplatných páskach si zamestnanci nájdu vyjadrenie toho, do akej miery prispievajú či neprispievajú k plneniu stratégií.
„Ak bude výplatná páska spojená s BSC, BSC sa stane najčítanejším dokumentom,“ vraví D. Báča. Predpokladom prirodzene je, že zamestnanci poznajú stratégiu firmy a vedia, ktoré činnosti z nej priamo vyplývajú.
Aj v tlačiarenskej firme Slovenská Grafia, a.s., Bratislava, ktorá momentálne BSC zavádza ako súčasť controllingu, motivačný systém funguje. Jedným z jej strategických cieľov je znižovať nadmernú spotrebu papiera.
Jednotlivé pracovné tímy robia tabuľky, koľko odpadu zapríčinili. „Odmeňujeme ich podľa toho, či mali nadspotrebu papiera,“ prezentuje riaditeľ interného auditu a controllingu spoločnosti Silver Luco. S dodatkom, že snahou Slovenskej Grafie je zvládnuť prepojenie motivácie na stratégiu na všetkých úrovniach zamestnancov do konca tohto roku.
Komunikácia medzi stratégiou a operatívou znamená komunikáciu medzi manažmentom a zamestnancami. V ideálnom prípade prebieha dôsledne a obojsmerne. q Známym príkladom R. Kaplana na prezentáciu úspechov BSC je americká sieť čerpacích staníc Mobil. Ich stratégiou bolo poskytovať prvotriednu kvalitu služieb.
Zaviesť systém BSC znamenalo, že zamestnanci sa o stratégii dozvedeli. Vzápätí začali na marketing prichádzať hlásenia od dovozcov pohonných hmôt: „Práve idem k čerpacej stanici, vôbec tu nesvieti svetlo a predavačka sa tvári strašne kyslo.“ Manažment sa tak vďaka informovanosti zamestnancov o stratégii dozvedel, ako reálne sa plní.
Tri štvrtiny zlyhajú
Napriek úspechu v zahraničí podľa údajov D. Báču v Česku len dvadsaťpäť percent spoločností dotiahne Balanced Scorecard do úspešného konca. „Väčšina stroskotáva po druhom a treťom roku. Vtedy prichádza k integrácií BSC do systému riadenia,“ opisuje D. Báča.
„Zlým príkladom je český oceliarsky podnik, ktorý stotožnil BSC so sofistikovaným informačným systémom poskytujúcim okolo sto finančných a nefinančných ukazovateľov,“ poukazuje na nesprávne chápanie D. Báča. Ďalšou chybou, s ktorou sa v Česku stretol, bolo, že sa BSC nenapojí na stratégiu alebo neprepojí s rozpočtom. „To bol prípad veľkej farmaceutickej firmy. Mala systém finančných aj nefinančných ukazovateľov, ktorý však nebol napojený na tvorbu rozpočtu,“ špecifikuje D. Báča.
Foto – Miro Nôta
