Je prvou dámou Združenia pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov, viceprezidentkou Slovak Telecomu. Personalisti na Slovensku sú podľa nej viac partnermi ako rivalmi. Na rozdiel od obchodu alebo marketingu medzi nimi nezúri taká konkurencia, sú ochotní podeliť sa o svoje skúsenosti a know-how, tvrdí Anna Hudáková.
Ak by si mala vybrať medzi stoličkou šéfky firmy a personálnej manažérky, volila by to druhé. V každom prípade by však podľa nej mali manažéri pre ľudské zdroje sedieť v predstavenstve. Hoci v presviedčaní o svojich kvalitách a prínose pre biznis sa ešte musia zlepšiť.
Ľudské zdroje na Slovensku sa pred rokom 1989 v podstate zredukovali na pravidelné rozdávanie výplatných pások. Kam sa odvtedy posunuli?
Posúvajú sa, tak ako ekonomika i firmy. Dopomohli tomu aj zahraniční investori s ich know-how. Okrem výpočtu miezd, uzatvárania pracovných zmlúv a administratívy sa už roky používajú aj strategické nástroje HR. Hlavne tie, pomocou ktorých sa riadi výkonnosť a rozvoj vo firme. Tým totiž môže HR firme pomôcť najviac.
Vnímajú to takto len personalisti alebo už o tom dokázali presvedčiť aj bežných zamestnancov a topmanažérov?
Presviedčanie o vlastnom prínose nie je jednoduché, hlavne smerom k topmanažmentu. A nie všetci HR manažéri vedia hovoriť jeho rečou.
Zdá sa nám, že viacerí HR manažéri sa cítia nedocenení. Je to chybný postreh?
Tento pocit v komunite personalistov naozaj existuje. No pokiaľ nebudú hovoriť jazykom líniového manažmentu, rešpekt nezískajú. Jednoducho musíme čoraz viac rozumieť biznisu a vedieť svoju pridanú hodnotu presvedčivo preukázať. Potom si myslím, že aj topmanažment nás bude brať medzi seba a bude ochotný od nás prijať radu.
Ako ďaleko to môže personalista dotiahnuť? Akú šancu má stať sa generálnym riaditeľom, v porovnaní napríklad s finančným alebo obchodným šéfom?
Závisí to hlavne od jeho ambícií a schopností. Poznám pár takých, ktorí to dotiahli až na posty generálnych riaditeľov. Pre mňa je však HR najťažšia, ale najkrajšia časť biznisu. Preto takúto ambíciu nemám.
Ako by mal vyzerať ideálny vzťah personalista – líniový manažér?
Personalista by mal byť pre líniového poradcom, partnerom. Manažéri sú špecialisti, no zároveň riadia ľudí. Pokiaľ má mať firma jednotnú kultúru, mali by to robiť štandardne a v duchu jednotných hodnôt. Najmä vo väčších firmách je personalista kľúčový práve pri tejto štandardizácii.
Koho by mala vo firme najviac zaujímať motivácia zamestnancov?
Líniového manažéra. Personalista motiváciu len monitoruje, meria a dáva spätnú väzbu. Môže vytvoriť na jej zvýšenie nástroje, no tie musia používať línioví manažéri.
A čo vzťah HR manažér a radový zamestnanec? Ako často by sa mali na pracovisku stretávať?
Ideálne vôbec. Dobrý personalista sa pozná podľa toho, že ho nevidno. Všetko funguje akoby samo od seba. Aj ideálni línioví manažéri by mohli byť takí kvalitní, že HR manažéra vlastne nepotrebujú. Určite však, pokiaľ ide o radu alebo pomoc, personalista je vo firme pre ľudí.
Viaceré poradenské spoločnosti HR manažérov kritizujú za ich chyby a neznalosť. Nakoľko je to obhajoba ich biznisu a nakoľko opodstatnená kritika?
HR manažéri toho vedia dosť, hoci vždy sa možno zlepšovať. Výzvou je pre nich najmä dynamika biznisu, ktorej sa musia stále prispôsobovať, chápať ju a nástroje šiť na mieru tak, aby firma v takomto prostredí prosperovala.
Anna Hudáková (45) vyštudovala výchovu a vzdelávanie dospelých na Univerzite Pavla Jozefa Šafárika v Prešove. Pôsobila vo Východoslovenskom múzeu v Košiciach, v roku 1992 prešla do Coca-Coly. Najprv pracovala ako obchodná zástupkyňa na východnom Slovensku, postupne sa prepracovala na pozíciu manažérky ľudských zdrojov. Ľudským zdrojom šéfovala aj pol roka v Petrimex Holdingu, necelé tri roky i v spoločnosti Slovak International Tabak. Od roku 2001 pracuje v Slovak Telecome ako výkonná viceprezidentka pre ľudské zdroje. Hovorí aktívne po anglicky a rusky.
Kritika sa týka napríklad zbytočných tréningov a vzdelávania zamestnancov.
Vzdelávanie by malo vychádzať hlavne z potrieb firmy. Napríklad v Slovak Telecome robíme tréningy a rozvoj podľa ročného hodnotenia výkonov jednotlivcov. Zadefinujú sa jeho potreby a tie sa zladia s potrebami firmy.
Ako nezvládnutý problém sa spomína aj odmeňovanie...
Nikomu nikdy nebude jeho plat stačiť. A žiaden personalista nemôže chcieť, aby to bolo inak. Potom je naivný idealista. Má však k dispozícii pravidlá na odmeňovanie, vie si zmapovať trh, môže si kúpiť benchmarky platových pomerov. Takže vie určiť, kde sa chce v porovnaní s ostatnými pohybovať. Žiadna firma zrejme nechce platiť najviac. To by bol pridrahý cieľ.
A čo je rozumný cieľ?
Platiť primerane tak, aby bola firma konkurencieschopná navonok a vnútorne spravodlivá. Za špičkových ľudí však firmy rady zaplatia vysoké sumy, porovnateľné s Európskou úniou.
Ako teda správne odmeňovať?
Nie je to jednoduché - vždy závisí od toho, koľko na mzdy môže firma dať a podľa akého systému ich rozdelí. Náklady však musia byť úmerné výsledkom firmy, inak prestane byť efektívna. Pohyblivou zložkou platu pritom možno ovplyvňovať výkonnosť, a preto by mali byť odmeňovanie a benefity úzko previazané s riadením výkonov. Ak sa to preženie, môže to zamestnanca až deformovať.
Ako sa prejavuje takáto premotivovanosť?
Napríklad aj tým, že ľudia často menia pozície podľa toho, kde im dajú najviac. Odmeňovanie je však len jedna časť motivácie. Podstatná, no nie vždy najpodstatnejšia. Ak človek dosiahol určitý životný štandard, výška platu stráca pre neho kľúčový význam. Prichádzajú iné motivátory – spokojnosť na pracovisku, vzťahy vo firme, statusové benefity, možnosť sebarealizácie. Výška odmeny tak zostáva hlavnou prioritou v nižších príjmových kategóriách.
Nakoľko sú v slovenských firmách výrazné dva extrémy zamestnancov – lenivci a workoholici?
Sú tu obe skupiny, no rozhodne nielen tie. Hoci na Slovensku workoholikov pribúda, tak ako v iných krajinách. Celosvetovo je viditeľný trend zrýchlenia, dynamiky trhu a zvyšovania nárokov.
Sú sociálne benefity len vec veľkých a bohatých firiem?
Sociálne benefity sú čerešnička na torte, firmy sa nimi veľmi neodlišujú. Viac už sa líšia statusovými benefitmi, ako je služobný mobil či auto. Navyše, ak majú ľudia dobrý príjem, vedia si ich dovoliť aj sami podľa vlastných preferencií. Nie sú odkázaní na to, či im to zaplatí firma.
Ako sa k jednotlivcom, ktorí veľa zarábajú, správajú ich kolegovia?
Dobrý odmeňovací systém by mal byť spravodlivý a transparentný, individuálne odmeňovanie by však nemalo byť verejné. Inak vzniknú negatívne emotívne vzťahy medzi zamestnancami. Preto aj zamestnancom odporúčam, aby ani nepátrali po tom, kto čo zarobí. Závisť je však ľudská vlastnosť a personalista s tým veľa nespraví.
Telekomunikačný sektor má dlhodobo najvyššie priemerné mzdy v hospodárstve. Znamená to, že personalisti v tomto odvetví majú o problém menej?
Do telekomunikačného biznisu patria aj mobilní a alternatívni operátori, ktorí majú rôzny počet aj štruktúru zamestnancov. Priemerná mzda v sektore určite nie je priemernou mzdou v Slovak Telecome. Máme ju nižšiu, no určite nad slovenským priemerom.
Na Slovensku existuje niekoľko združení personalistov. Prečo je výhodné združovať sa?
Je to dobré z niekoľkých dôvodov. Po prvé – často sa mení legislatíva, prichádzajú nové trendy v HR. Treba to ustavične sledovať. Potom sa takto možno deliť o skúsenosti, dobré príklady, oceňovať úspešné projekty a inšpirovať sa nimi. A tretia rovina je vzdelávanie.
Je to s ochotou podeliť sa vlastné know-how také ideálne? Naozaj sú personalisti v spolkoch všetci kamaráti, ktorí odhalia svoje skúsenosti kolegovi z inej firmy?
Na rozdiel od obchodu alebo marketingu v HR nezúri taká konkurencia. Personalisti sú ochotní podeliť sa o svoje skúsenosti a know-how, majú v tom tradíciu. Väčšina si rada odovzdá skúsenosti, lebo HR stále nie sú také rozvinuté, ako by mohli byť.
Sú HR manažéri náchylnejší ako iní, povedzme, tí z marketingu alebo obchodu na experimentovanie pri metódach, nástrojoch?
Nemyslím si, že sa púšťajú do veľkého experimentovania, Slovensko nie je HR laboratórium. Hľadajú však stále lepšie a nové spôsoby, snažia sa o nich hovoriť, zlepšovať, učiť sa.
Vedia, čo od konkrétneho nástroja očakávať? Alebo idú systémom „má to kolega, skúsim aj ja“?
Takýto postup by som rozhodne neodporúčala. Je priveľké riziko vybrať si nástroj bez analýzy možných rizík. V práci s ľuďmi by sa nemalo príliš experimentovať, ísť cestou pokus - omyl. Je to skôr beh na dlhé trate, niekedy dokonca s ťažko viditeľnými výsledkami.
Sú členovia združenia v porovnaní s Klubom personalistov v tomto skôr konzervatívnejší alebo chcú viac skúmať, hýbať veci ďalej?
Klub personalistov združuje skôr personalistov z firiem so zahraničným kapitálom a tí sa venujú už fajnovejším nástrojom. Združenie má naopak širokú základňu, 113 organizácií rôznej veľkosti, zamerania. Tu je preto prístup skôr rozvážnejší a konzervatívnejší, no ľudia sú hladní po informáciách. Združenie nemá za cieľ príliš prichádzať s novinkami, skôr pomáhať postupne ich implementovať.
- Združenie pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov, ktoré v marci tohto roku oslávilo desiate výročie svojho pôsobenia, je najväčším fórom personalistov na Slovensku. Pravidelnou aktivitou združenia je ich jesenná konferencia. „Cieľom nie je konkurovať iným konferenciám a seminárom, ktoré sa v tejto oblasti organizujú. Naša konferencia je viac praktická, jej cieľom je výmena skúseností a zvyšovaní úrovne riadenia ľudských zdrojov, čo je aj cieľom združenia,“ vraví jeho prezidentka Anna Hudáková. Témou tohtoročnej konferencie je Riadenie ľudských zdrojov ako strategický partner vrcholového manažmentu.
Koľko špičkových personalistov je na Slovensku?
Som presvedčená, že veľa.
To je koľko?
Určite to nie sú len personalisti vo veľkých firmách. Je ich mnoho v malých podnikoch, kde majú často náročnejšie podmienky ako tí vo veľkých. Majú totiž menej peňazí, a teda i možností. No zase vidia prínos svojej práce skôr, spätná väzba je rýchlejšia a nástroje môžu flexibilnejšie prispôsobovať.
V čom sa ešte líši práca HR manažéra vo veľkej a malej firme?
Nástroje môžu vyberať podobné alebo dokonca rovnaké, no vo veľkých podnikoch musia byť štandardizované. Používa ich totiž viac ľudí, každý má subjektívne vnímanie.
Majú spolky personalistov, napríklad združenie, ambície zasahovať do legislatívneho procesu?
Samozrejme, majú a pri novelizácii Zákonníka práce sme boli prizvaní pripomienkovať návrh.
Má pracovné právo v súčasnosti ešte nejaké vážne chyby?
Nemyslím si, no niektoré veci treba ešte doladiť. Napríklad odvody.
Podľa nedávnej štúdie Accenture sú pre svetových topmanažérov kľúčové témy najmä tie spojené s HR, hlavne pritiahnutie a udržanie ľudí. Aj pre tých slovenských?
Malo by byť pre topmanažérov prioritou to, akých kvalitných ľudí riadia. Znie to už ako fráza, až sa bojím, že tomu ľudia prestanú veriť. No naozaj je to tak – najväčšou konkurenčnou výhodou firiem sú ich ľudia, informácie, technológie a iné sú už viac-menej dostupné rovnako.
Ďalšia horúca globálna téma je zmena postojov zamestnancov. Ako dlho sa firmy na Slovensku vlastne zaujímajú o tieto postoje?
Postoje zamestnancov sa dobre zisťujú prieskumami, na Slovensku majú niekoľkoročnú tradíciu. Firmy ich začali robiť v čase, keď bol hitom model učiacej sa organizácie. Ak sa však s výsledkami prieskumov ďalej nepracuje, zamestnanci stratia dôveru. Nie je to jednorazová akcia, ale kontinuálna práca. Dobré prieskumy by sa mali robiť s externým partnerom, ktorý zaručí anonymitu a môže dať aj fundované rady a odporučí ďalšie kroky.
Čo má vlastne zmysel robiť v HR externe?
Outsourcing je teraz veľmi moderný a podľa mňa vhodný pre tie činnosti, ktoré možno štandardizovať. Nie pre strategické aktivity. Treba sa tiež zamyslieť nad tým, či to trh vie aj ponúknuť a ako kvalitne a efektívne. Strategické HR by som neodporúčala, hoci aj na Slovensku to už firmy ponúkajú.
Ktorá téma trápi slovenských personalistov viac ako tých vo svete?
Na jeseň organizuje združenie veľkú konferenciu a na nej sa chcem pozrieť na seba. Teda ako HR funguje, ako pomáha firmám, aké má v nich postavenie. Chceme vedieť, či to, čo sa na Slovensku volá HR manažér, sú ľudia, ktorí majú vedomosti i ambíciu strategicky pomáhať firme. A či im to je umožnené.
Foto – Andrej Balco
