Rast, to je mantra podnikania. Pre väčšinu podnikateľov a manažérov ide o prioritu, no keď sa im expanziu firmy podarí naštartovať, zistia, že majú problém rýchly rast zvládnuť. Ako k tomu príde?

Dobrým príkladom sú start-upy. Človek s podnikateľských duchom založí firmu. Vkladá do nej svoje znalosti a talent, zásadne ovplyvňuje vývoj produktu alebo služby. Firma má úspech a rastie.

Majiteľ sa v prvej fáze obklopuje ľuďmi, ktorí sú mu ľudsky a odborne blízki. Vzniká synergia, tímový duch a podnik expanduje ešte rýchlejšie. Už dávno opustil garážové priestory, investuje do nových technológií, rozširuje portfólio, preniká na nové trhy a prijíma ďalších zamestnancov.

Vo firme vznikajú organizačné štruktúry s oddeleniami, riaditeľmi, sekretariátmi. Predtým nepísané pravidlá sa premietajú do podnikových smerníc.

Problémy pribúdajú a majiteľ so svojím úzkym tímom musí venovať čoraz viac času riešeniu problémov, poradám a iným neproduktívnym činnostiam. Vznikajú úzke miesta, nie je čas učiť sa, prenášať znalosti na ďalších ľudí.

Pribúdajú reklamácie, treba riešiť problémy s novou technológiou, novými zamestnancami, ktorí nevyznávajú pôvodnú kultúru firmy. Viaceré procesy kolabujú a niekoľko kľúčových manažérov denne hasí problémy namiesto toho, aby pracovali na budúcnosti firmy tak ako kedysi. Problémy podnecujú konflikty a tie frustrujú a demotivujú ľudí.

Na podobné problémy narazí skôr či neskôr väčšina menších firiem. Ak nezvládnu rastovú fázu, nechajú sa zviesť na byrokratický systém riadenia, poľahky stratia pružnosť a inovatívnosť. A potom aj zákazníkov a celé trhy. Ako tento náročný proces zvládnuť tak, aby firma šplhajúca sa na podnikateľský Olymp neskostnatela, nezanedbala kvalitu produktu alebo starostlivosť o zákazníkov?

Budúcnosť bez prítomnosti

Rast sa dá plánovať a riadiť. Neznamená to, že sa má tlmiť. Firma, ktorá obmedzuje tempo rastu, vytvára zbytočne priestor konkurencii. Každý podnik má viacero možností, ako vo svoj prospech využiť okolie – dodávateľov, komplementárov (výrobcov, ktorí dodávajú doplnky k nosnému produktu alebo službe), zákazníkov, ale aj konkurentov (veľa príkladov poskytuje v ostatných rokoch automobilový priemysel).

Napríklad český výrobca zdravotníckej techniky Linet sa sústreďuje na vybrané typy nemocničných lôžok a zvyšok svojho portfólia dopĺňa od komplementárov. Pre svojich konkurentov vyrába teleskopické zdvíhacie jednotky, čo im umožňuje pri vyššej sériovosti znižovať náklady.

Čo hovoria zákazníci

Niektoré podniky sa rozptyľujú širokým a neustále sa meniacim portfóliom výrobkov, ktoré produkujú v rôznych variantoch. Ak tvrdia, že sa tým snažia vyhovieť zákazníkovi, nemusí to byť vždy pravda. Niekedy ide o výsledok bezdradného marketingu a obchodu.

Ak marketéri nevedia, čo zákazník chce, mali by sa ho spýtať. Ak to nevie presne definovať ani zákazník, treba porozumieť jeho procesom, skrytým prianiam, túžbam. A ponúknuť mu presne to, čo žiada.

Nábytkárska spoločnosť Vital pravidelne analyzuje potreby priamo u zákazníkov (manažéri, banky, technické kancelárie) a pokúša sa skombinovať variabitu zákazníckych potrieb so štandardizáciou výroby a logistiky. Linet analyzuje požiadavky na svoju posteľ priamo v nemocničných procesoch, pri manipulácii s lôžkom, mobilizácii pacienta, čistení, röntgene. Problémom menších firiem je, že nemajú vybudovaný marketing alebo marketing slúži iba ako propagačné oddelenie.

Operatíva a stratégia

Ako prežiť rast firmy?

Základom dobrého manažmentu je oddeliť operatívne a strategické úlohy. Akcionári a vrcholoví manažéri musia vedieť delegovať operatívne problémy smerom nadol a vytvoriť si tak čas na prácu pre budúcnosť firmy. Táto práca nespočíva iba v definovaní a napĺňaní stratégie, ale aj v hľadaní a rozvoji talentovaných spolupracovníkov a v budovaní moderného systému organizácie práce.

Na časť strategických úloh je dobré vytvoriť v podniku pod vrcholovým vedením aj podporný tím expertov, ktorý pracuje na inovačných projektoch, zavádzaní prvkov priemyselného inžinierstva, budovaní systémov Lean/Six Sigma. Tlačiareň Finidr v Českom Těšíne napríklad zostavila tím, ktorý priamo s podporou majiteľov a vrcholového manažmentu zavádza prvky štíhleho podniku vo výrobe a v administratíve. Majú aj merateľné ciele. Chcú zvýšiť produktivitu práce o pätinu a skrátiť dodacie termíny o polovicu.

Tok hodnôt

Základom dobrého fungovania firmy je zvládnutie nosných procesov. Procesy musia byť jednoduché, jasne definované, no hlavne viditeľné a zrozumiteľné. Veľa firiem vytvára zložité procesné mapy, ktorým rozumie iba úzka skupina špecialistov. Najlepší tok je „z ruky do ruky“, bez zbytočných rozhraní, kde sa nepridáva žiadna hodnota, iba stráca čas.

Prečo je dôležité vytvoriť jasne definovaný, plynulý tok od príchodu zákazky až po jej expedíciu a nepripúšťať v ňom improvizáciu, opravy, korekcie a spätný chod? Pretože inak sa nepodarí zadefinovať správnu organizáciu procesov ani zodpovednosti a právomoci v nich.

Vo viacerých výrobných aj v nevýrobných podnikoch sa ukázalo, že z celkového času, ktorý strávi zákazka v podniku, tvoria iba päť až desať percent činnosti pridávajúce hodnotu. To znamená obrovský potenciál úspory nákladov a času. A nabáda manažérov k tomu, aby sa venovali iným veciam ako dennodennému haseniu operatívnych problémov. V bratislavskej firme Moderna sa na mapovaní tokov a procesných auditoch zúčastňuje priamo generálny riaditeľ a snaží sa pohľad na procesy cez pridanú a nepridanú hodnotu prenášať do celej firmy.

Informácie verzus znalosti

Problémom malých, rýchlo rastúcich firiem býva tok informácií a znalostí. Zakúpenie informačného systému je prirodzeným, no niekedy tým najhorším riešením. Najskôr treba definovať, aké informácie sú pre rozhodovanie potrebné.

V operatíve, kde sa robia rýchle rozhodnutia, zvyčajne menej znamená viac. Pri strategických rozhodnutiach netreba informáciami šetriť, najmä nie takými, ktoré umožňujú robiť analýzy.

    Desať rád Jána Košturiaka pre začínajúce a rýchlo rastúce firmy
  • Plánujte a riaďte budúcnosť z prítomnosti.
  • Riaďte firmu zákazníkom.
  • Oddeľte operatívu od stratégie.
  • Zamerajte sa na tok hodnôt.
  • Riaďte tok informácií a znalostí vo firme.
  • Štandardizujte a vizualitujte najlepšie praktiky.
  • Budujte otvorenú tímovú firemnú kultúru.
  • Nerobte z najlepších ľudí „ťažné kone“, ale trénerov a kaučov.
  • Inšpirujte sa od najlepších, ale nekopírujte ich.
  • Zachovajte si flexibilitu.

Znalosť nie je informácia. Informácia je recept na pečenie chleba, znalosť je schopnosť upiecť dobrý chlieb. Znalosti získavajú ľudia iba v akcii. Tým, že sa vzájome učia.

V menších firmách umožňujú neformálne vzťahy dobre rozširovať znalosti, no tie sa po čase narušia, pretože vzniknú oddelenia, divízie či pobočky. Problémom býva aj vysoké vyťaženie ľudí a nedostatok času. Firma Ipesoft v Žiline, ktorá vyvíja unikátne riešenia MES systémov (Manufacturing Executive System), buduje vlastný systém na zdieľanie informácií, rozvoj a rozširovanie znalostí vo firme.

Štandardizácia a vizualizácia

Najlepšie spôsoby práce, skúsenosti a praktiky treba vložiť do jednoduchých pravidiel a postupov. Inými slovami, štandardizovať ich a vizualizovať. Každá činnosť v podnikovom procese má iba jeden optimálny spôsob, ako sa má správne vykonávať z hľadiska kvality a spotreby času. Improvizácia, intuícia a experimentovanie sú užitočné pri vymýšľaní nových vecí. Štandardizácia je nutná pre zabezpečenie produktivity a opakovateľnosti v procesoch.

Firma Toyota je známa takzvanými A3 reportmi a jednoduchými grafickými komunikačnými nástrojmi. A3 report znamená, že všetky podstatné informácie by sa namiesto dlhých powerpointových prezentácií a excelovských tabuliek mali vojsť v štruktúrovanej forme maximálne na formát A3. Tento spôsob komunikácie preberá v poslednom čase aj viacero firiem na Slovensku.

Otvorená kultúra

Veľké spoločnosti dnes rozbíjajú útvary, zjednodušujú smernice a systémy podnikovej dokumentácie. A malé firmy naopak tieto systémy prácne budujú. Je dôležité, aby formalizácia pravidiel, ktorá skôr alebo neskôr v každej rastúcej organizácii musí prísť, nenarušila schopnosť priamej, prirodzenej, otvorenej komunikácie a spätných väzieb.

Tímová spolupráca je najväčšou výhodou malej firmy, preto ju pri raste treba mimoriadne chrániť. Bratislavská firma Gotive sa usiluje o tímovú spoločnosť aj tým, že sa viacerí spolupracovníci stávajú spolupodnikateľmi a spoluakcionármi.

Tréneri a ťažné kone

Mnohé firmy majú snahu maximálne vyťažovať svojich najschopnejších ľudí. Okrem toho, že preťažovanie malej skupiny pracovníkov vytvára vo firme úzke miesta a stres, spôsobuje tento postup aj to, že sa neustále zväčšuje rozdiel medzi „schopnými“ a „neschopnými“.

Najschopnejší pracovníci by mali aspoň polovicu času venovať príprave svojich spolupracovníkov, ktorí rozšíria ich kapacitu, prípadne ich časom nahradia. Lídrom rastúcich firiem, napríklad 2N Telekomunikace, Eset, Linet, Blata, Isolit Bravo, záleží čoraz viac na rozvoji spolupracovníkov a venujú tomu množstvo energie.

Inšpirovať, no nekopírovať

Pri vzniku problémov vo firme sa mnohí majitelia či manažéri prihlásia na seminár, aby si pozreli, ako to robia druhí. Často sa domov vrátia ohúrení a majú hlavu plnú nových pojmov typu štíhla výroba, Balanced Scorecard, Toyota Production System, Six Sigma, procesné riadenie, Kaizen a podobne. Inšpirácia je fajn, ale kopírovanie sa nevypláca. Každý si musí nájsť svoju vlastnú cestu postavenú na zdravom rozume, bez zbytočných chýb a omylov.

Je dobré pozrieť sa na iných, nechať sa vyškoliť alebo si pozvať do firmy externých expertov. No hlavné je mať vlastné sily, ktoré dokážu potrebné prvky v rastúcom podniku implementovať s rozvahou a s orientáciou na výsledky. O aké prvky ide?

Každá rastúca firma začne skôr alebo neskôr štandardizovať prácu, zavádzať normy a procesné riadenie, organizovať pracovisko, systém údržby. Mapovať tok hodnôt, vizualizovať a zlepšovať procesy, podporovať tímovú prácu. Alebo riadiť podľa cieľov, hľadať úzke miesta a zavádzať projektové riadenie. Príkladom hľadania vlastných konceptov môže byť Baťa, JZD Slušovice, ale aj veľa súčasných firiem, napríklad Eset, Gotive, Bonatrans, Linet, Elba, Vital, Dekodom, Blata či BTL.

Zachovať flexibilitu

Flexibilita má mnoho podôb. Napríklad variabilný sortiment, výkyvy v objednávkach, zmeny výrobného systému či zákaznícke úpravy. Veľa firiem pri svojom raste obmedzí pružnosť tým, že zavedie byrokratické pravidlá a štandardy, špecializáciu zariadení aj pracovníkov. Pritom multifunkčnosť ľudí, flexibilita a jednoduchosť procesov, schopnosť rýchlej reakcie – to sú dnes najdôležitejšie faktory konkurenčnej schopnosti, ktoré sa často likvidujú popri tom, ako firma rastie.

Pred 15 rokmi som pracoval v spoločnosti, ktorá v Nemecku vyvíjala simulačné programy. Firma rástla obrovskou rýchlosťou, vládla v nej kreativita, orientácia na zákazníka a mimoriadne nasadenie.

Všetky tieto prednosti vymreli, keď sa firma začlenila do väčšej nadnárodnej spoločnosti, ktorá ju kúpila. Vývoj produktu sa spomalil, väčšina inovácií sa už roky obmedzuje na kozmetické úpravy. Komunikácia so zákazníkom sa stala byrokratická a ťažkopádna, unikátny produkt sa predáva ako saláma v supermarkete.

Autor vedie poradenskú spoločnosť Fraunhofer IPA Slovakia.

Foto – Profimedia.cz