Poznať výkonnosť pracovníkov je dôležité z viacerých dôvodov. K tým najdôležitejším patrí objektivizácia rozhodovania o prideľovaní odmien.
Manažéri majú k dispozícii niekoľko nástrojov, ktorými môžu „zmerať", ako si zamestnanci plnia svoje pracovné úlohy. V praxi sa uplatňuje päť základných prístupov hodnotenia.
Zmerať a porovnať
Prvý je komparatívny, ktorý sa používa na porovnanie výkonov zamestnanca s výkonmi iných pracovníkov rovnakej či podobnej profesie. Nárok na prémiu získavajú tí, čo dosiahnu lepšie výkony ako ich kolegovia.
To znamená, že pri tejto metóde sa neuplatňujú výkonové normy, ale benchmarking. Hodnotí sa celkový výkon zamestnanca a výsledkom je rebríček úspešnosti pracovníkov, v podobe určitého zoradenia, respekíve rankingu.
Pracovník, ktorý v danom období dosiahne najlepšie výkony, predstavuje hodnotu napríklad 150 percent. Všetci ostatní, ktorí dosiahnu vyše sto percent, sú potom hodnotení ako pracovníci s nadpriemerným výkonom. Táto metóda vychádza z matematicko-štatistických nástrojov.
Jedným z nich je takzvaná Gaussova krivka, ktorá rozdeľuje zamestnancov od najlepších po najhorších. Z množiny určitého počtu pracovníkov ich najviac dosahuje priemerné výkony, niekoľkí podpriemerné a najmenšia časť nadpriemerné výsledky.
Druhý prístup je atributívny. Zisťuje sa ním, do akej miery pracovníci spĺňajú alebo nespĺňajú predpoklady na určité schopnosti a zručnosti. Stanovujú sa vopred. Organizácia si napríklad zadefinuje, že pracovník obchodného oddelenia by mal byť súťaživý a komunikatívny, a tieto atribúty potom u neho hodnotí.
Situačné hodnotenie
Treťou metódou je behaviorálne hodnotenie, ktoré je založené na posudzovaní správania zamestnanca, ktoré sa pri práci vyžaduje. Tento prístup sa najčastejšie využíva pri profesiách, kde je nutná komunikácia so zákazníkmi a spolupracovníkmi. Nadriadený si všíma, ako reaguje predavačka na sťažnosti spotrebiteľov.
V tomto prípade ide o techniku kritických udalostí, ale táto metóda môže byť postavená aj na vopred stanovených situáciách, pričom sa vyhodnocuje frekvencia každého takto zadefinovaného prejavu. Mnohé organizácie využívajú túto metódu aj pri posudzovaní schopností pracovníkov na vykonávanie vybraných činností. Nasimulujú im konkrétnu udalosť a hodnotia, ako na ňu reagujú, respektíve dajú im o sebe napísať esej, ako by sa správali v konkrétnych situáciách.
Najčastejšou metódou hodnotenia pracovníkov v podnikoch je prístup orientovaný na výkony. Firma vopred zadefinuje normy, ktorých plnenie následne kontroluje. Pracovníkovi určí, že má vyrobiť toľko a toľko výrobkov denne. Dôležitou podmienkou na uplatňovanie tejto metódy je, aby parametre výkonov boli objektívne a merateľné.
Keď hodnotia všetci
Poslednou, piatou metódou je takzvaná 360-stupňová spätná väzba, pri ktorej pracovníka hodnotia nadriadení, kolegovia, podriadení a niekedy i obchodní partneri alebo zákazníci. Tento prístup sa využíva pri profesiách, pri ktorých nie je možné, aby jeden človek objektívne zhodnotil výkon zamestnanca.
Typickým príkladom je obchodný zástupca v teréne, s ktorým sa jeho šéf stretáva len raz za čas, takže môže posudzovať jeho výkony iba podľa predložených reportov. V takom prípade môže požiadať klienta, aby zhodnotil jeho vystupovanie.
Môže si vyžiadať informáciu od ostatných obchodných zástupcov, či im „nelezie do kapusty". Takisto sa môže opýtať skladových pracovníkov, akým spôsobom zadáva objednávky. Toto všetko mu umožní získať o ňom objektívnejší obraz.
Osobitnú formu potom predstavuje kvalitatívny prístup, ktorý sa uplatňuje pri profesiách, kde sa nedá stanoviť objektívna stupnica hodnotenia, ako je napríklad práca novinárov alebo iné kreatívne povolania. V týchto prípadoch sa dôraz kladie na kvalitatívnu úroveň vykonávaných činností alebo výstupov, ktorej posúdenie je však do značnej miery subjektívne.
Autor je generálny riaditeľ a predseda predstavenstva Slovenskej Grafie.
Foto - Profimedia.cz
