V slobodnej firme si určujú ľudia platy navzájom. Odmeny môžu byť vyššie ako zisk majiteľov

Slobodné firmy či samoriadiace tímy nie sú v oblasti manažmentu žiadnou novinkou. Už vyše desať rokov sa týmto smerom uberá aj slovenská spoločnosť Maxman Consultants, ktorá pôsobí v oblasti manažérskeho rozvoja a princípy samoriadicich tímov pomáha implementovať aj v iných spoločnostiach.

Jeden z jej spolumajiteľov Lukáš Bakoš definuje slobodnú firmu ako firmu, v ktorej dokážu ľudia ovplyvňovať veci, spolupodieľajú sa na tom, ako funguje a kam smeruje. Pridať by sme mohli transparentné účtovníctvo či platy.

V čase krízy by sa mal na čelo firmy postaviť líder s direktívnym riadením, tak to hovorí tradičná manažérska poučka. Otázka preto znie, ako sa s pandémiou dokázala vyrovnať firma, ktorú neriadi jeden človek a nefunguje ani na hierarchických princípoch. Naštrbila kríza ich presvedčenie o schopnosti samoriadenia?

O štýle riadenia hlasovali

O tom, či odovzdať riadenie majiteľom alebo ostať pri participatívnom riadení, sa v prvých dňoch pandémie rozhodovali zamestnanci konzultačnej spoločnosti Maxman Consultants spoločne.

Tržby firmy, ktoré boli postavené na prezenčných rozvojových aktivitách, vďaka lock-downu dramaticky klesli a fungovanie v pôvodnej zostave bolo neudržateľné. Za takýchto okolností by bolo prvým krokom direktívneho vedenia zrejme prepúšťanie a ďalšie tvrdé opatrenia. V Maxmane sa o smerovaní v kríze rozhodli hlasovať. Ako to dopadlo?

Väčšina tímu zahlasovala za pokračovanie v participatívnom štýle riadenia. Ukázalo sa, že, kríza-nekríza, direktívny spôsob riadenia bol proti jej presvedčeniu.

„Na všetkých nepopulárnych krokoch sme sa dohodli spoločne. Vrátane znižovania úväzkov. Z firmy nebol nikto nárazovo prepustený a keď ľudia odchádzali, lebo plný stav bol neudržateľný, bolo to až v situácii, keď mali inú prácu,“ hovorí spolumajiteľ a formálny managing director firmy Lukáš Bakoš.

„Tí ľudia, ktorí firmu opustili, odchádzali zväčša do stabilných nadnárodných spoločností, ktoré o nich mali záujem a zároveň neboli nútené znižovať stav.“

Zdroj: Trend, Miroslava Spodniakova

Rozpočty na rozvoj a vzdelávanie boli medzi prvými, ktoré firmy na začiatku pandémie zamrazili, čo pre spoločnosť dodávajúcu rozvojové riešenia nebolo dobrou správou, no postupne nastalo uvoľnenie a firmy pochopili, že online rozvoj môže byť rovnako kvalitný a niekedy aj prínosnejší ako klasické školenia prezenčnou formou.

Hoci výpadok z prvej polovice pandemického roku bol už nedobehnuteľný a Maxmanu klesli tržby o 40 percent na necelých 600-tisíc eur, v treťom a štvrtom kvartáli sa firma dokázala skonsolidovať a na konci roka vyplácala ľuďom bonusy.

Prežiť krízový rok sa podarilo bez prechodu na direktívny štýl riadenia aj keď opatrenia, ktoré si ľudia vo firme spoločne zvolili, sú do veľkej miery práve opatreniami krízového manažmentu. Podľa L. Bakoša to naznačuje, že aj náročné situácie sa dajú zvládnuť bez direktívneho vodcu pri správne nastavenom participatívnom štýle riadenia.

Odmeny vyššie než dividendy

Otázku miezd riešia v samoriadiacej firme pre niekoho zrejme netradičným spôsobom. O výške platu jednotlivých kolegov totiž rozhodujú všetci spoločne. Ako to prebieha?