Šéfkou Volksbank Slovensko sa Barbara Neiger stala v októbri. Z vonkajšieho pohľadu to bola náhla výmena. Oficiálne áno, no nie interne, vysvetľuje nová šéfka, ktorá v predstavenstve banky pôsobila už niekoľko rokov. Zmenu vo vedení pripravovali ostatných dvanásť mesiacov. Bývalý predseda predstavenstva pán Kapeller musel totiž pre dlhodobú liečbu odísť minulý rok v septembri. Od vtedy bola B. Neiger zodpovedná v banke za celý trh – retail, korporát, projektové financovanie, treasury. Vedenie oficiálne prevzala v ťažkých časoch, keď sa banka dostala do červených čísel. Na starosti jej zostal retail.
Aké ciele ste si dali a čo od vás očakávajú akcionári?
Vidíte trištvrteročné výsledky banky. Je celkom prirodzené, že banka sa potrebuje dostať späť do ziskovosti. To je aj jasný odkaz od akcionára. No ziskovosť nemá byť založená na zmene biznismodelu, ktorý sa udial už v minulosti, ale na vývoji biznisu. Jednoznačne sa nebude zatvárať podstatný počet pobočiek.
No k ich zatváraniu na Slovensku už predsa dochádza.
Áno, zatvárame šesť pobočiek zo 47. Z toho dve sú blízko seba a len sa zlúčia. Ostatné nie sú dlhodobo efektívne. Na úveroch a vkladoch tvoria 1,5-percentný podiel, celkovo neobsluhujú ani dve percentá klientov. Ich zatvorenie nebude mať dosah ani na korporátny biznis, keďže vo väčších mestách máme zastúpenie.
Znižovali ste aj počet zamestnancov. Nie sú to príliš nepopulárne opatrenia na začiatku vašej funkcie?
Snažím sa cestovať do pobočiek a rozprávať sa so zamestnancami. Nesedím tu. Nie je to niečo, čo by som robila rada. Snažím sa ľuďom vysvetliť potrebu týchto opatrení. Musíte mať vzájomnú dôveru, aby ste mohli prijať aj nepopulárne kroky. Pamätám si, že na mojom predchádzajúcom pôsobisku v Českej republike sme v 90. rokoch kompletne menili biznis model. Podstatne sme zoštíhlili všetky aktivity. A v tom čase som získala skúsenosť rozprávať a vysvetľovať, prečo sa tak deje. Ale najlepšou skúsenosťou na konci je, keď zistíte, že ste to robili dobre.
Ako sa Volksbank dostala ku koncu septembra do takmer 3-miliónovej straty?
Nebolo to pre nás žiadne prekvapenie. Všetky banky, čo mali prebytok likvidity, mali neskôr problém s úrokovými sadzbami. Euro bolo jednou z najlepších vecí, ktoré sa kedy Slovensku prihodili. Ale, čo je dobré pre klientov, myslím nižšie náklady a možnosť ich plánovať, to redukuje výrazne príjem bánk. Napriek tomu, že majú riziko pod kontrolou. Ako malá banka máme menej možností, ako zarábať na viacerých frontoch. Musíme skúsiť optimalizovať všetko to, čo sa optimalizovať dá, bez porušenia hodnoty. Znižovanie nákladov samo osebe nezvýši profitabilitu, nie stabilne. Vo februári sme analyzovali, ktoré obchodné aktivity nám skutočne generujú zisky a ktoré nie.
A na čo ste prišli?
Nepovedala by som, že by sme objavili niečo, čo sme nevedeli. Bolo jasné, že sa musíme vrátiť na cestu, na ktorej sme začínali. Sme príliš malá banka na to, aby sme robili všetko. A ani to nechceme. Máme cieľové skupiny, v ktorých sme silní a silnejší než väčší konkurenti. Je napríklad celkom jasné, prečo sa VÚB stala bankou roka [hodnotenie TRENDU]. Majú stabilne lepšie procesy ako my. Je to sčasti vďaka systémom, finančným prostriedkom, ale tiež vďaka tempu od prvého kroku procesu k poslednému, ktoré je naozaj zefektívnené. Toto je jedna z hlavných vecí, o ktoré sa pokúšame aj my a ešte sme neskončili.
Aké výsledky očakávate za celý rok 2009?
Nebudú pozitívne. Uvidíme všetky zmeny v nákladoch, čo sme urobili na retailovej strane. Ale urobíme ich len raz a potom môžeme začať budúci rok s čistým stolom. Preto zatvárame neefektívne pobočky tento rok a nie krok za krokom každý mesiac. Výsledky banky budú v červených číslach, ale na čo pozeráme viac, je budúci rok a čo sa zmení.
Ambíciou bývalého šéfa banky bolo ešte pred dvoma rokmi zlepšiť pozíciu banky v trhových podieloch. Najmä v retaili, hypotékach a direct bankingu. Stále máte tieto ambície?
V celkových aktívach, úveroch či vkladoch sme plus-mínus stabilní. Ale toto neukazuje, o čom v skutočnosti Volksbank je. Našimi cieľovými skupinami sú mikropodniky, malé a stredné podniky a privátni klienti. Keď sa pozriete na relatívne podiely, tak sme sa zlepšili práve v nich. Chceme byť silní v cieľových skupinách. Určite si ich tento rok udržíme a nezmeníme stratégiu.
A čo teda bude s retailom Volksbank?
Máme 47 pobočiek. Nikdy ich nebudeme mať dvetisíc. Ich počet bolo treba zvyšovať v rokoch 1992, 1993 a 1994. V uplynulých troch rokoch sme dobre čerpali náš potenciál v korporáte, dnes vidíme väčšie šance v retaili, ktorý musíme pozdvihnúť. Našou úlohou je získať viac klientov. A na to potrebujete pridanú hodnotu, ktorá je založená na inováciách, na čo sme dostatočne malí. Výhoda je vo flexibilite. Ak chceme rozprávať so všetkými zodpovednými ľuďmi, stretneme sa v jednej kancelárii a ide to rýchlo. Koncentrujeme sa na budúci segment klientov – mladých ľudí.
S Volksbank sa v minulosti spájali aj pokusy o možné akvizície na slovenskom trhu. Ešte stále o nich možno hovoriť?
Nepovedala by som, že nie. Analyzovali sme ostatné dve možnosti na akvizíciu, ale akcionári sa rozhodli do nich nejsť. A nemyslím si, že teraz sú na trhu nejaké akvizície, ktoré by priniesli synergie pre skupinu.
No malá banka nemá na trhu v čase krízy príliš priaznivú pozíciu...
Prečo? Pretože sme v červených číslach?
Väčšina malých bánk do nich padla.
Ale čo to znamená, byť jeden rok v strate? To neznamená, že hneď zmeníte dlhoročnú stratégiu. Biznis ide stále hore a dole. Keď sa pozrieme do výsledkov bánk po svete, nie je faktor len to, či je banka malá alebo veľká. Pre klienta nie je dôležitá veľkosť banky, ale služba. A či ju poskytnete ziskovo, to nemá nič spoločné s veľkosťou.
Ako menšia banka ste viac senzitívni na krízu ako väčší hráči na trhu.
Áno, s tým súhlasím. Ale to môže byť aj výhoda, pretože ak sme viac citliví, tak poznáme problémy našich malých klientov, ktorí sú na krízu rovnako senzitívni. Potom sme aj lepšie vybavení technicky a mentálne s nimi riešiť ich problémy.
Foto – Maňo Štrauch
