Šéf Zuna: Keby som mal začínať odznova, robili by sme to inak

Odchod internetových bánk zažilo Slovensko pre nízke sadzby už pred tromi rokmi, keď skončila AXA Bank Europe a v retaili aj ING Bank. Prečo neskončila Zuno už vtedy?

S prostredím nízkych úrokov sa museli vyrovnávať všetky banky, nielen elektronické, ale na tie to dopadlo najviac. Nemali sme ostatné nohy klasických bánk, cez ktoré by sme generovali výnosy. Hovorilo sa vtedy, že Zuno sa bude konsolidovať alebo dokonca skončí. To sa nakoniec hovorilo, odkedy sme vznikli. Pred troma rokmi sme si ale sadli nad dôkladné prehodnotenie, čo so Zunom ďalej. Jeho pôvodnou úlohou bolo získavať likviditu pre skupinu v rokoch 2008 a 2009. Vtedy, počas finančnej krízy, boli práve likvidita, teda vklady klientov, veľmi vzácne a drahé. Úlohou Zuna ich bolo do skupiny priniesť.

Lenže pred tromi rokmi už bolo likvidity dostatok, ECB ju do systému bohato nalievala...

Presne tak. Ale my sme nevybudovali len banku na získavanie vkladov, postupne sme vystavali podľa mňa najmodernejšiu banku v Európe. Akurát ju už skupina nepotrebovala na jej pôvodný účel. Videla, že sme veľmi schopní v online prostredí a na mobilných telefónoch a vnímala, že práve tam je budúcnosť bankovníctva. Takže skupina usúdila, že by bolo škoda Zuno zavrieť a radšej jej začala hľadať nové úlohy.

Možno si pamätáte, že zo začiatku sa počítalo s rýchlou expanziou do Poľska, Maďarska a iných krajín. Tieto plány sme zmrazili a radšej sme chceli zistiť, ako budeme schopní pôsobiť ako poskytovatelia úverov a bežných účtov. Vtedy sme skonsolidovali banku, prepustili ľudí, skresali sme úroky, aby sme mali aspoň nejaké marže. Ale videli sme, že rast do veľkosti, ktorá by nám priniesla zisk, by ešte nejaký čas trval. Organický rast spotrebných úverov zaberie čas, nielen u nás, ale pre všetkých. Predpovede úrokov boli navyše veľmi nízke na dlhšie obdobie.

Rozprávame sa s niekoľkými investormi, ktorí tak či tak rozmýšľajú o upgrade systémov a teraz majú možnosť získať niečo hotové od nás. Mobilné bankovníctvo je dôležitým prvkom pre klasické banky.

Nakoľko bolo významné, že sa nenaplnili plány rozrásť sa aj na ďalšie trhy?

Od začiatku sme vystavali celú IT platformu na tom, že budeme pôsobiť v ôsmich alebo deviatich krajinách. Fungovali sme však len v troch, takže systém bol predimenzovaný a znamenal značné fixné náklady. To je v kombinácii s klesajúcimi výnosmi problém. Aj preto sme sa v roku 2014 rozhodli hľadať nového investora. Ten sa mal postarať o expanziu, pretože v prostredí nízkych marží musíte mať veľkosť, ak chcete byť ziskoví. Keď Zuno začínala, problémom bola likvidita, teraz je to naopak a nedostatkovým tovarom je pre rôzne regulácie a pravidlá skôr kapitál. Banky majú pre kapitál inú prioritu a to ovplyvnilo aj rozhodnutie o Zune v roku 2014. Zuno potrebovala ďalší kapitál na rozvoj a riešením bolo nájsť niekoho, kto by ho mal.

Zdroj: Miroslava Spodniaková

Øyvind Oanes šéfuje rakúskemu, českému a slovenskému Zunu od októbra 2013, dva roky predtým do banky nastúpil ako šéf marketingu. Prvých desať rokov svojej bankovej kariéry strávil v GE Money, potom sa stal na takmer štyri roky šéfom retailu rakúskeho bankového giganta BAWAG PSK.

Koľko vlastne Zuno preinvestovala? Banka sa nikdy nedostala do zisku.

Podobne ako technologické startupy aj my sme potrebovali značnú počiatočnú investíciu do IT. Doposiaľ sme boli stratoví. Teraz už výrazne menej ako na začiatku, ale aj tak je to stále strata. Pre skupinu to má negatívny dopad na celkovú kapitalizáciu. Ziskovosť je však nielen otázkou veľkosti, ale aj marže, môžem mať jedného veľkého ziskového klienta alebo tisícku malých a byť na tom rovnako. Keby sme od skupiny dostali šancu zdvojnásobiť objem úverov, boli by sme blízko nuly, čo sa týka hospodárskeho výsledku. Ale to by ešte pár rokov trvalo.

Na Slovensku aj v Česku je veľký boom úverovania. Nedokázali ste to využiť?