Jan Rollo vedie Slovenskú sporiteľňu od začiatku marca. Za ten čas v nej stihol urobiť tiché zemetrasenie. Prekopal organizačnú štruktúru, prepustil (aj keď on to slovo obchádza) vyše 600 ľudí, v retaili zaviedol výraznú produktovú inováciu. Čo za ten čas nestihol, bolo porozprávať sa s novinármi. Prvý rozhovor poskytol TRENDU po mesiacoch plánovania. „Keď som nastúpil do banky, bolo pre mňa dôležité spoznať ju a venovať sa jej, nie chodiť po novinách a rozprávať múdrosti,“ hovorí. S dôvetkom, že najskôr je dôležité mať vo veciach, ktoré treba vo firme urobiť, jasno, a odkomunikovať to vlastným ľuďom.
Čo ste za ten trištvrterok v banke robili?
Prišiel som dva mesiace pred marcovým nástupom do funkcie, takže som sa ešte prekrýval s bývalou šéfkou. Mesiac som strávil na cestách, prešiel som skoro dvesto pobočiek. Viac sme sa bavili o tom, kam má banka smerovať. No nie o tom, že by sme mali meniť stratégiu banky. To vôbec sporiteľňa nepotrebuje. Kľúčové zmeny, ktoré sme začali, sa týkali organizačnej štruktúry. Dokončili sme jej zjednodušenie, zúžili a zrušili sme niektoré úrovne riadenia. Na centrále aj v pobočkách. Toto vždy pomáha zjednodušiť biznis, komunikáciu vo firme a trochu aj odstráni byrokraciu. Ľudí to priblíži k biznisu.
Pred časom ste naznačili, že chcete sieť rozširovať. Ako by to malo vyzerať?
Určite je fajn, že máme veľa pobočiek, len by ich malo byť ešte trochu viac vidieť. Možno by sme sa mali zamyslieť nad ich usporiadaním. Máme ohromnú šírku – od malých s tromi ľuďmi po veľké – a každá sa musí riadiť trocha inak. Veľa bánk sa rozhoduje, či vôbec má mať malé pobočky v malých mestách a dedinách. Ja som presvedčený, že áno. Aj ony môžu ekonomicky dobre fungovať, keď to robíte dobre. Ak chcete byť v biznise úspešní, tak si musíte povedať, čo je vaša konkurenčná výhoda, a tú posilňovať. My máme priestor na zvyšovanie počtu pobočiek. Pribúdajú už teraz a budú aj budúci rok. Ich formát bude skôr menší.
Máte konkurentov na podobných miestach, napríklad Poštovú banku. Nevnímate ju teda ako konkurenciu?
Ja vnímam každú banku ako konkurenta. Na Slovensku je veľmi konkurenčné prostredie, je tu rovnaký počet bánk ako v iných krajinách, no omnoho menší trh.
Ale majú rovnaké výhody, aké si ceníte u vás, široké pokrytie.
Napriek tomu nie sú Slovenská sporiteľňa. Keď sa pozriete na banky, tak všetci robia rozumné veci a posúvajú sa dopredu. Vnímame každého. Nie sme ignoranti, že by sme si povedali – sme najväčší a nič nemusíme robiť. Vieme, že musíme na sebe pracovať, aby sme si udržali pozíciu jednotky. Vieme, aké je to túto pozíciu stratiť. Pred rokom sme prestali byť lídrom v celkových úveroch, tento rok sme sa na pozíciu vrátili späť.
Vlani dokázala konkurencia v úveroch rásť oveľa rýchlejším tempom ako vy. A naopak tento rok, keď sú všetci skôr konzervatívnejší, sa vám podarilo získať prvenstvo späť. Čím to je?
Ja príliš neverím na biznis vo vlnách. Že v období bubliny všetci naskáčeme do vlaku, a keď nabúra, tak všetci vyskočíme. Takto to nemôže dlho fungovať. Ak robíte biznis konzistentne, tak sa vám môže stať, že vás v čase veľkej bubliny niekto predbehne. Netreba znervóznieť, to sa môže stať. To, že sporiteľňa v tomto roku dosť zvyšuje trhový podiel v úveroch, je dané aj tým, že pokračuje v tom, čo robila predtým. Sme banka s asi najlepšou likviditnou pozíciou na trhu, nemali sme tu žiadne obmedzenia. Nemali sme ani žiadne obmedzenia zo strany akcionára. Ťažko môžete u klientov dlhodobo uspieť, keď im úvery dávate len vtedy, keď im ich dáva každý.
No ani vy si nemôžete dovoliť byť úplne konzistentní s tým, ako ste úverovali minulý rok. Podmienky sa zmenili.
Eufória sa vždy raz skončí. A keď je príliš dlho, tak sa skončí trochu násilnejšie, než ako keď je v kratších intervaloch. Banky na celom svete niekedy na jeseň minulého roka pritvrdzovali podmienky. My sme urobili to isté, v určitom meradle. Aj v tomto roku sa detailnejšie pozeráme na portfólio, ktoré naberáme, vyhodnocujeme ho, skúmame marže a to, ako sa úvery správajú. No nechceme robiť panické kroky typu – nikto nepožičiava, tak poďme skočiť na brzdu.
V retaili, na ktorý sa, ako sa zdá, pozeráta ako na najsilnejšiu časť, aj najviac napredujete. Ale čo korporátny biznis?
V retailových úveroch zvyšujeme podiel na trhu veľmi rýchlo. V spotrebných aj v úveroch na bývanie. V podnikových to trochu kolíše, tam trh klesol, hoci my trochu menej. V retaili je to jednoduchšie. Máte štatistiku, dáta, parametre a na základe skúseností viete celkom dobre, čo a za akú cenu dáva zmysel. V korporátnom biznise je to zložitejšie, pretože sa rieši individuálne. Ale aj tam sa snažíme robiť biznis. Dnes je prvá hypotéza pri poklese portfólií, že banky nepožičiavajú. No aj firmy oveľa viac rozmýšľajú o tom, či má cenu vziať si úver.
Ako dlho si myslíte, že tento stav potrvá? Už sa hovorí o oživení.
Rovnako ako nikto, ani ja neviem. Som skôr konzervatívny, zatiaľ som si nenašiel dôvod, prečo by malo byť zrazu lepšie. V zásade, z nášho pohľadu ako banky to nehrá až takú úlohu, či bude trošku lepšie alebo horšie. Musíme byť pripravení, nech bude akokoľvek. Náš biznis nie je byť odhadovačmi budúcnosti.
Hovoríte so spokojnosťou, ako vám ide úverovanie retailu, no nezamestnanosť rastie a zostane vysoko aj budúci rok, napriek očakávanému oživeniu ekonomiky. Toto číslo vás predsa musí zaujímať.
Zaujíma. Nevieme presne, kde sa skončí, prikláňame sa skôr k tomu, že ešte porastie. Ale nech máte akokoľvek dobrý model odhadu budúcnosti, je skoro isté, že sa nikdy presne netrafíte. Keď sa bavíme s analytikmi z iných krajín, tak výhoda, ktorú máme my na Slovensku i v regióne, je tá, že aj keď je nezamestnanosť jedna z najvyšších v Európe, je niekde na úrovni spred troch-štyroch rokov. Sme na to mentálne pripravení. Oveľa zložitejšie je poradiť si s nezamestnanosťou v krajinách, kde je najvyššia za posledných 26 rokov.
No pred tými tromi rokmi nemali potenciálne či už nezamestnaní toľko úverov ako dnes.
Čo vidíme u firiem, ktoré nerobia neuvážené kroky, to isté vidíme u občanov. Dnes požičiavame klientom s lepším ratingom ako v minulosti. Presvedčili sme tých, ktorí došli k záveru, že potrebujú financovať bývanie. Nakoniec, aj väčšina spotrebných úverov ide na tento účel. Zvyšujeme podiel aj preto, lebo ešte požičiavame.
Ako je to so zdravím vášho portfólia? Spomedzi najväčších hráčov na trhu máte najhorší podiel zlyhaných úverov. Ktorá skupina úverov to ovplyvňuje?
V absolútnej hodnote vyzerajú naše čísla vyššie. No sú vyššie historicky. Je to dané tým, že pred troma-štyrmi rokmi, keď banky čistili portfóliá predajom pohľadávok, toto sporiteľňa nerobila. Bez tohto efektu sa dostanete na podobné čísla. Teraz podiely zlyhaných úverov narastajú, no tam sú naše nárasty nižšie ako pri zvyšku sektora.
Budete sa problémových pohľadávok snažiť zbaviť tak ako pred časom konkurenti?
Čiastočne áno. Už na tom pracujeme.
Výraznou produktovou zmenou, ktorú ste zaviedli, je Osobný účet. Aký naň máte ohlas?
Zatiaľ je to krátky čas. Ohlasy sú pozitívne v tom, že je to jednoduché, transparentné a každý presne vie, čo zaplatí. Je to zjednodušenie aj pre našich bankárov.
Aké sú čísla? Napríklad koľko z existujúcich klientov prešlo na tento účet. To by mohol byť indikátor jeho úspechu.
Samozrejme, tie čísla mám každý deň ráno na stole, ale nechcem o nich hovoriť. My nepreklápame klientov automaticky. Nech si každý vyberie. No napriek tomu, že našich zamestnancov priamo nemotivujeme, aby naň presúvali klientov, tak je celkom veľký záujem. Väčší, než som si myslel.
Keď spomínate, že nepreklápate klientov na nový účet, narážate zrejme na konkurenčnú Tatra banku, ktorá to tak so svojím novým balíkom urobila. Vaše nové produkty sa veľmi podobajú, dokonca prišli s odstupom pár týždňov. Ako si vysvetľujete tú podobnosť?
To keby som vedel... Ale som rád. Vždy, keď robí konkurencia s nejakým odstupom to, čo my, tak nás to vnútorne uisťuje, že je to asi správna cesta. V tomto prípade som úplne presvedčený, že je to tak, lebo s tým mám konkrétnu skúsenosť. K vašej otázke – neviem si to vysvetliť, ale ani ma to netrápi. Som rád, že sme boli prví.
Súčasný produkt vychádza z balíka, ktorý ste zaviedli v českej GE Money?
Viete, do skupiny Erste ma pritiahli jej základné hodnoty – retail, efektivita a zameranie na strednú a východnú Európu. To sú veci, ktorým veľmi verím. Keď sa v retaili nejaký čas pohybujete, vyskúšate si to a potom prejdete do inej banky, nebudete predsa len preto meniť princípy. Ten krok vychádzal z celkovej stratégie Erste, z pozície Slovenskej sporiteľne na trhu i zo skúseností, ktoré mám. Kľúčové boli jednoduchosť a transparentnosť, teda základné veci, o ktorých som presvedčený, že dlhodobo fungujú dobre. Bankovníctvo by nemalo byť o tom, že hovoríte, že je niečo zadarmo, a inde schovávate to, čo to zaplatí. Keď ponúkate veci, ktoré majú nejakú hodnotu, tak by mali mať aj nejakú cenu.
V súčasnosti vám beží kampaň na spotrebné úvery „na čokoľvek“. V nej klientov lákate, podobne ako niektoré splátkové spoločnosti, mesačnou splátkou od istej sumy, nie úrokovou sadzbou či ročnou percentuálnou mierou nákladov (RPMN). Je to podľa vás dostatočne transparentné?
Je to výrazne jednoduchšie na pochopenie. Samozrejme, každý klient, ktorý príde, dostane presne tú informáciu, ktorú má dostať – konkrétnu splátku, úrokovú sadzbu. No splátka je to, čo môže rozhodnúť o tom, či si môžete pôžičku dovoliť alebo nie.
No bolo by fér povedať, že je to síce od 29 eur mesačne, ale RPMN môže presiahnuť 20 percent...
To si myslím, že nemáme.
Na vašej internetovej stránke sme sa preklikali aj k takému príkladu.
Cena je určená podľa ratingu, ktorý je individuálny. Keď máte cenu určenú individuálne, tak sa to zle komunikuje. Splátka je zjednodušenie. Samozrejme, každý, kto by zvažoval úver, dostane veľmi jasnú informáciu.
Chcete ísť ďalej touto komunikačnou cestou?
Uvidíme. O komunikačných kampaniach v súčasnosti diskutujeme.
Keď porovnáte český a slovenský trh, nie je na tom českom viac inovácií? Respektíve nie je slovenský dva roky pozadu?
V bankovníctve je ťažké používať slovo inovácia. Je to v skutočnosti jednoduchá vec. Čo ľudia potrebujú, je sem-tam trochu sporiť, niektorí si sem-tam niečo požičajú a medzitým potrebujete platiť. Ja neverím na to, že každé tri mesiace prinesiem inováciu, nový produkt, novú nálepku. Treba mať jednoduchú ponuku a držať sa jej.
Keď ste v Česku zaviedli na vtedajšom mieste paušálny účet, povedali ste, že vás budú ostatní kopírovať. Čakáte to aj na Slovensku?
V Česku to naozaj prišlo veľmi rýchlo. Tu už teraz vieme, že nie sme sami. Verím, že jednoduché a transparentné produkty časom zvíťazia. Tak ako fungujú paušály pri mobilnom telefonovaní či na internete, presadia sa aj v bankovníctve. Netvrdím, že za rok, dva, ale za päť či desať už bude tvoriť úplnú väčšinu trhu.
Neposilní to zároveň tendencie k cenovým vojnám? Cenotvorba bude transparentnejšia a konkurenti sa budú musieť presadiť nižšou cenou, nie skrytými poplatkami inde.
To sa môže stať. Na druhej strane nikto nie je dlhodobo schopný fungovať pod nákladmi. Zostal by v biznise len dovtedy, pokiaľ by to niekto platil. Určite sa niekto nájde, kto príde s bublinou všetkým zadarmo, a kopa ľudí tomu uverí, ale v žiadnom biznise „zadarmo“ nefunguje. Nie dlhodobo a konzistentne. Cenová vojna je nebezpečná pre každý biznis. Je dôležité, aby EÚ a jej členovia čo najskôr napravili napríklad morálny hazard typu 100-percentnej neobmedzenej garancie pre vklady v bankách. To vytvára novú bublinu. Ak to, čo robíte, je úplne bez rizika, budete už myslieť iba na cenu. Výsledkom budú nerovnováhy na trhu a tie raz vybuchnú. A zasiahnuť bude musieť štát cez Fond ochrany vkladov [FOV].
Ako vy vidíte vzťahy vláda – banky na tunajšom trhu? Pred polrokom bolo dosť hektické obdobie, keď sa bankári s premiérom často stretávali.
Zdá sa mi, že sa z toho robí väčšia vec, než to je. Je tam viac mediálneho rozruchu než skutočnosti. Beriem to tak, že úloha bánk či asociácie je dávať pripomienky k návrhom, ktoré sa týkajú ich samých či ich klientov. A úloha vlády a parlamentu je, aby nakoniec rozhodli. To musíme rešpektovať.
Mala by vláda zasahovať do vášho biznisu? Napríklad tým, že garantuje za hypodlžníkov, ktorí prišli o prácu? Alebo že preberie záruky za malé a stredné podniky v problémoch?
To je vec vlády, koho chce podporovať.
Iste. Ale na jednej strane kritizujete opatrenie, ktoré vedie klientov sporiteľov k neopatrnosti, a tu vedie vláda k možnému morálnemu hazardu aj dlžníkov.
Ale tam je rozdiel. FOV platíme my banky a za svoje peniaze sme nútené vytvárať morálny hazard. No keď sa štát rozhodne dať peniaze z daní komukoľvek, je to jeho právo. S tým banky nič nemajú.
No príspevky do fondu premietate napríklad do zníženej výšky úrokov na termínovaných vkladoch.
Musíme, pretože sme povinní tam prispievať, to je logické.
Takže si záchranu platia klienti.
Dobre, ale 100-percentným ručením sa zároveň zvyšuje pravdepodobnosť, že FOV bude musieť byť využitý. Ak bankový sektor nebude mať žiadne pády, môžu byť nakoniec príspevky do fondu nižšie. A to sa premietne aj do sadzieb. Ale áno, máte pravdu, to, že niekde je časť ľudí, ktorí sa možno správajú menej zodpovedne, nakoniec musia zaplatiť všetci ostatní.
Vidíte rovnako benevolentne postup vlády v prípadoch, keď vláda uvažuje o stiahnutí peňazí štátnych firiem do štátnej banky alebo keď sa z času na čas objavia návrhy na špeciálne dane pre banky?
K tej prvej veci – absolútne rešpektujem právo vlastníka, aby rozhodol, kam dá peniaze. Samozrejme, ak tie peniaze nie sú tu, nemôžu sa používať na úverovanie. A zdaňovanie, to je suverénna politika každého štátu. Je však vždy neštandardné, keď zavediete špeciálne dane pre nejaké odvetvia. No aká bude sadzba a či sa akákoľvek krajina rozhodne urobiť investície atraktívnejšie viac alebo menej, to je čisto politická vec.
Z trištvrteročných výsledkov vyplýva, že zisk vám klesol medziročne o takmer tri štvrtiny. Hlavne pre zvýšenú tvorbu rezerv a opravných položiek.
Za tým poklesom sú dva hlavné dôvody. Ten, ktorý spomínate, a ostatné prevádzkové výsledky. Tam sa prejavil vlaňajší predaj poisťovne a naopak v prvom polroku preceňovanie majetku a tiež vplyv starších právnych sporov. Vrátim sa k opravným položkám. Tam uplatňujeme konzervatívny prístup. Počítame s tým, že rizikové náklady budú na úrovni tohto roku. To, že vytvárame viac rezerv, neznamená, že sú na konkrétne prípady, ale tvoríme i dosť portfóliových rezerv. Pre prípad, keby niečo.
Erste vo svojej skupinovej správe spomenula Slovensko vyslovene v súvislosti s nutnou tvorbou rezerv pre zlyhané úvery malých a stredných podnikov. Aké zlé je to?
To je sektor, ktorý je pomerne dosť zasiahnutý. A je tam nižšia predvídateľnosť budúceho vývoja, na rozdiel od veľkých korporátnych klientov.
Návratnosť vlastného kapitálu vám klesla na dlho nevidené jednociferné číslo (6,8 %). Kedy sa máte podľa akcionára alebo interného cieľa dostať do dvojcifernej oblasti?
Nemáme tu presný cieľ. Pre nás je cieľom využiť silné stránky sporiteľne, posilniť jej pozíciu a zvýšiť efektivitu a finančnú výkonnosť.
Súčasťou spomínaného zefektívňovania bolo zrejme aj zoštíhľovanie, ktorým prešla v tomto roku banka. Prepustili ste vyše 600 ľudí, podľa Erste vyše 14 percent.
Keď som spomínal zmeny v organizačnej štruktúre, hlavným cieľom nebolo znížiť počet ľudí. Tým bolo zjednodušenie štruktúry, mať menej úrovní riadenia, aby sme mohli jednoduchšie fungovať a aby sa to prejavilo i u klientov. Vedľajším efektom boli veci, ktoré spomínate. A striktnejšie sme sa začali pozerať i na nové obsadzovanie miest.
Je hlavná vlna prepúšťania za vami?
Myslím, že áno. No neznamená to, že tam už nebudú nejaké pohyby. Stále sa budeme pozerať na to, ako robiť veci efektívne.
Vzali ste si do sporiteľne ľudí zo svojho bývalého pracoviska?
Je zaujímavé, ako si všetci mysleli, že 1. marca sem príde výsadok… Ale nie, ja som prišiel so svojimi myšlienkami, princípmi a so stratégiou Erste. Už predtým sa mi potvrdilo, že keď idete do firmy, ktorá má veľa ľudí, tak tam bude i veľa dobrých ľudí. Kľúčové je stavať práve na nich. S tým som sem prišiel a funguje to.
Jan Rollo (44) prišiel do Slovenskej sporiteľne z českej GE Money Bank, kde naposledy zodpovedal za retail, zároveň bol členom predstavenstva. Vyštudoval České vysoké učení technické v Prahe. Od roku 1989 pracoval vo Švajčiarsku na oddelení informačných technológií Swissair. Neskôr bol projektový manažér programu PHARE v Kancelárii Delegácie Európskej únie v Prahe. V bankovníctve začal pred pätnástimi rokmi v Bank Austria a pokračoval v Citibank, kde mal na starosti riadenie produktov a podieľal sa na vedení malých a stredných podnikov.
Foto - Maňo Štrauch
