V rodinnom biznise sa pohybuje už od strednej školy, ale naplno sa mu začala venovať až po tej vysokej. Popri vlastnej advokátskej kancelárii sa postupne zoznamovala s fungovaním potravinárskych firiem Euromilk z Veľkého Medera a Istermeat z Dunajskej Stredy. Pred siedmimi rokmi sa stala ich generálnou riaditeľkou po tom, ako sa z ich vedenia stiahol jej otec Oszkár Világi.
Réka Világi premyslenými rozhodnutiami postupne odrezávala ich „nalomené vetvy“, pričom sa jej podarilo podniky inovovať a kontinuálne zvyšovala ich tržby. V uplynulých rokoch navyše preklopila aj ich hospodárenie zo straty do čistého zisku pohybujúceho sa na úrovni niekoľkých stoviek tisíc eur ročne. R. Világi je nominovaná na prestížnu cenu TREND Manažér roka 2023.
Má extrémne výbušný džob, cez kovid dodával kyslík do desiatok nemocníc a zároveň riešil fúziu
Na starosti máte hneď niekoľko rodinných biznisov. Ako to všetko stíhate?
Je to náročné. Denne mám zhruba osem až deväť mítingov a keby mal deň viac ako 24 hodín, určite by som mala tých mítingov viac. Veď len moje piatkové stretnutia s asistentkou, na ktorých si plánujeme veci na ďalší týždeň, trvajú skoro hodinu. V minulosti som fungovala tak, že som každý deň venovala jednej firme.
Raz to bol Euromilk, potom Istermeat, následne segment hospitality, keďže vlastníme hotely, reštaurácie aj vinárstvo, potom to bola oblasť športu či právna kancelária. Teraz si organizujem dni podľa tém, nie podľa spoločností, lebo k biznisu patrí aj účtovníctvo, HR, finančný manažment, facility manažment či právne služby, a tie sa mi ľahšie riadia centralizovane. Ale od septembra ma opäť čakajú veľké zmeny.
Aké?
Plánujem posilňovať manažment v našich spoločnostiach a to na C-level úrovni, a to primárne vo food divízií Chcela by som sa stiahnuť z operatívy a viac sa venovať strategickým otázkam, uvidíme či sa mi to podarí.
Zasahuje do vašej práce nejakým spôsobom ešte aj dnes otec?
Už niekoľko rokov vôbec nie. Je totiž plne vyťažený v Slovnafte a v jej materskej skupine MOL. Spoločne sa venujeme iba oblasti športu, v ktorom ja zabezpečujem dohľad nad operatívou a otec spolu s mojím manželom robia strategické rozhodnutia.
[Otcom Réky Világi je generálny riaditeľ Slovnaftu Oszkár Világi, ktorý je zároveň majiteľom futbalového klubu DAC Dunajská Streda. Manželom Réky Világi je športový riaditeľ klubu DAC Dunajská Streda Jan Van Deale – pozn. TRENDU.]
V rodinnom biznise pracujete už celkom dlho, prišlo to prirodzene?
Ja som pôvodne chcela byť právničkou, aj som právo vyštudovala. Potom som išla na vysokú školu a žila som v Španielsku aj v Holandsku, kde som stretla môjho terajšieho manžela. Neskôr, keď som sa vrátila na Slovensko a otcovi pribudli aj iné biznisy, som sa akosi prirodzene začala zaujímať aj o ne.
Mala som asi dvadsaťšesť rokov. Bola za tým zvedavosť, ako aj snaha pomôcť rodine, čo je pre mňa veľmi dôležitá hnacia sila. Keď otec videl, že mi to ide, dal mi voľnú ruku a časom ma poveril riadením Istermeatu a Euromilku, ako aj ďalšími biznisovými vecami.
Aké boli vaše začiatky na čele potravinárskych firiem?
Náročné. Nebola tam totiž žiadne dlhé prechodné obdobie. V roku 2016 mi otec jednoducho odovzdal niektoré biznisy a sám sa z nich stiahol. Nepoznala som ich do úplných detailov a veľa vecí som sa musela učiť rýchlo a za pochodu. Bola to obrovská zodpovednosť. V spoločnostiach neexistovala firemná kultúra ani manažérsky systém.
Musela som všetko vybudovať od základov. Bola som vlastne krízovou manažérkou. Dnes už sú firmy stabilné a nastavené na rast. Teraz by som sa chcela orientovať viac na ich cielený rast než len na prirodzený rozvoj a posunúť ich na vyššiu úroveň. Napríklad cez akvizície. Aktuálne sledujeme potenciálne ciele v okolitých krajinách.
Dá sa povedať, že dnes už máte firmy stabilizované a pod kontrolou?
Ja mám pocit, že nikdy nie je možné mať všetko pod kontrolou všetko. Firmy však majú silu a štruktúru. Mám veľkú sebakritiku, nikdy by som neodvážila povedať „I made it“. Vždy totiž prichádzajú nové výzvy a ambície a v oblasti potravinárstva nie je možné stagnovať.
Obe firmy v minulosti vykazovali straty, čím to bolo spôsobené?
Spoločnosť Euromilk bola v čase, keď som jej riadenie prebrala, vo veľmi zlej situácii, lebo sa realizovala investícia do nákupu veľkokapacitnej výrobnej linky na plnenie mlieka do PET fliaš. Bola to investícia na úrovni viac ako 10 miliónov, ale nevedeli sme ju kapacitne využiť naplno, a tým pádom sme ani nedokázali cenovo konkurovať s inou formou balenia.
Napriek tomu, že primárnym cieľom bol zahraničný trh, nepodarilo sa nám s tým produktom presadiť ani v okolitých krajinách, kde je podobný produkt u zákazníkov obľúbený. Po rokoch skúšania sme sa rozhodli zmeniť stratégiu a optimalizovať portfólio zo širšieho na užšie. A vyrábať efektívnejšie. Medzičasom sa zmenil aj trend vo svete, PET balenia, ktoré linka umožňovala, už nie je v podstate „in“, bolo to teda správne rozhodnutie.
Dnes však portfólio znovu pomaly rozširujete.
Chceme vyrábať primárne produkty s vyššou pridanou hodnotou. Teraz napríklad inštalujeme novú linku na výrobu mlieka do kávy, ktoré sa nebude nachádzať v malých plastových téglikoch, ale v sáčikoch. Ide o inovatívne riešenie, na ktoré sme odkúpili licenciu a okrem USA a Spojeného kráľovstva ho nik iný nemá.
Produkty začneme umiestňovať na trh od septembra, a potencionálnym zákazníkom budú aerolínie a horeca. Sústredíme sa teraz na kvalitu. Po štvorročnom vývoji a výskume sa nám konečne podarilo dosiahnuť cielenú chuť nášho prvého jogurtu, ktorý máme na trhu od marca tohto roku. Ide o značku Kukkonia, čo je historický názov Žitného ostrova, na ktorý je naša produkcia úzko nadviazaná.
Aká je situácia v producentovi mäsa Istermeat?
V spoločnosti sme sa od začiatku sústredili na slovenské mäso a to platí stále. Disponujeme najväčšou kapacitou spracovania na Slovensku, za minulý rok sme porazili zhruba 160-tisíc kusov hovädzieho dobytka, prasiat či mangalíc. V našom závode realizujeme celý proces, od porážky až po produkciu hotových výrobkov, čo je primárnou garanciou čerstvosti a pôvodu.
Veríme vo vertikálnu integráciu, preto sa usilujeme o to, aby sme čím viac zvierat kupovali z vlastných fariem, kde máme partnera Jána Sabola. Hovädzí dobytok, mangalice a po novom aj ošípané z našich fariem predstavujú viac ako desať percent celkového počtu zvierat, ktoré u nás spracujeme na mäso a mäsové výrobky.
Akú stratégiu pre firmy volíte do budúcnosti?
Pokiaľ ide o rast, tam sme opatrní. Nechceme, aby išiel na úkor kvality. V prípade Istermeatu by sme vedeli kapacitu bitúnku zvyšovať, ale s výrobou mäsových výrobkov sme už na hrane. Teraz bol fokus v oboch firmách primárne na kvalitu a efektívnosť, aby sme zvýšili ich finančný výkon. Investovali sme veľa do technológie výroby, aby sme zvýšili konkurencieschopnosť. Do budúcnosti sa potrebujeme viac zamerať na budovanie značky Kukkonia a povedomia o nej.
Znamená to, že vaša značka Kukkonia čerpá „suroviny“ len zo Žitného ostrova?
Značka Kukkonia má tri dôležité prvky, naše výrobky sú vyrobené podľa tradičnej receptúry, bez umelých prísad a konzervačných látok a suroviny primárne pochádzajú zo Žitného ostrova, sú stopercentne slovenské. Výzvou budovania značky Kukkonia je, že nechceme robiť kompromisy, sústredíme sa na kvalitu než na cenu. A to znamená, že nebolo jednoduché dospieť k dohode s obchodnými reťazcami, ktoré tlačia na cenu.
Vyrábať bez umelých prísad a konzervačných látok, navyše s domácim pôvodom, nie je lacné. Ak sa nedohodneme, ideme inam. Dnes naše výrobky predávajú všetky reťazce, ale aj lokálni obchodníci na Žitnom ostrove. Reťazcom dodávame aj produkty pre ich privátne značky, ale tam cena sa dostáva do popredia, kvalita je na druhom mieste.
Časť tržieb generujete aj na exporte.
Pokiaľ ide o mlieko a mliečne výrobky, slovenský trh je malý a konkurencia je tu veľmi veľká. Aj preto sme hľadali odbyt v zahraničí. Vývoz Euromilku postupne rastie. Okrem Maďarska, čo je dané historicky, sme spustili vývoz aj do Chorvátska, Slovinska či Srbska. Trochu máme podchytené aj Taliansko. Pre výkyvy v cenách sa nám export do zahraničia uplynulé mesiace výrazne oplatil.
Pokiaľ ide o Istermeat, logistika mäsa a mäsových výrobkov na dlhšie vzdialenosti je náročnejšia. Do cudziny vyvážame len produkty s vyššou pridanou hodnotou. Klobásky z mangalice exportujeme napríklad do Maďarska a Česka. Chute prispôsobovať nemusíme, pretože korenisté a mierne pikantné produkty, ktoré vyrábame, sú obľúbené tu aj tam.
Zrejme vás zamestnanci na začiatku vnímali ako dcéru úspešného otca. Čím ste si ich získali?
Myslím si, že pracovitosťou, vytrvalosťou a víziou. Keď ľudia evidujú, že týmito kvalitami im idem príkladom a navyše vidia aj výsledky, sú motivovaní. Motivujem ich aj tímovosťou práce, to potom vedie k vyššej lojalite. Väčšinou som milá a veselá. Prísna som len vtedy, keď treba.
Aký je rozdiel v manažérskom štýle medzi vami a otcom?
Otec robil mnoho rozhodnutí intuitívne. Ja síce rada snívam, ale som realistka. Púšťam sa do vecí, ktoré mám podložené faktami a pri ktorých viem, že z nich vie vzniknúť aj reálny výsledok. Rada sa púšťam aj do navonok nerealizovateľných úloh, ale to len preto, že ich mám do detailov podložené. Niekedy môžem pôsobiť ako autoritatívna, je to tým, že sa mi ťažko púšťajú rozhodovacie kompetencie ak viem, že dotyčná osoba nepozná detaily. Mám rada informované rozhodnutia. A tie niekedy trvajú dlhšie.
Čo je vízia, ktorá vás poháňa vpred?
Mojou ambíciou je mať biznis úzko spojený s regiónom, v ktorom funguje. Niečo dobré preň urobiť a zároveň vybudovať niečo, čo budeme môcť odovzdať ďalším generáciám. Je to náročné, ale my sa snažíme hľadať synergie v tom čo robíme, v rôznych segmentoch, to nám dáva zmysel a prináša výsledky.
- Réka Világi
Vyštudovala právo na Univerzite Komenského v Bratislave, na univerzite v holandskom Leidene a na IE Business School v Madride. V roku 2014 založila advokátsku kanceláriu Vire law & consulting. Od roku 2016 je CEO firiem Istermeat a Euromilk. Zároveň figuruje v orgánoch niekoľkých desiatok firiem zameraných na oblasť poľnohospodárstva, chovu zvierat či horeca segmentu a cestovného ruchu.
A čo oblasť riadenia?
Dôležitý je jednotný systém riadenia a jasné definovanie kompetencií. Ak funguje systém v riadení, potom sa firma môže vyhnúť množstvu chýb, ktoré by inak urobil ľudský faktor. To je pre nás aktuálna téma v dôsledku reorganizácie manažmentu. Do popredia sa dnes dostáva aj vzdelávanie, pretože je veľmi ťažké nájsť kvalitných ľudí. Preto sa veľmi koncentrujeme aj na túto oblasť a posúvanie ľudí vpred po odbornej stránke. Spolu s tým sa ja sama učím viac dôverovať a delegovať.
Čo bolo vaše najťažšie rozhodnutie?
Najťažšie rozhodnutia sú tie, keď niečo končí, teda sa predá, zatvorí alebo reorganizuje. To je ťažké aj po ľudskej stránke, ak sa lúčite s niekým, s kým ste niečo dlhé roky budovali. Neexistujú však zlé rozhodnutia. Zlé je to len vtedy, keď sa žiadne rozhodnutie neurobí.
Žili ste v Holandsku aj v Španielsku. Kde ste boli spokojnejšia?
V Španielsku som žila tri roky, v Holandsku len dva. Španielsko je mi mentalitou bližšie. Ale aj jazykovo, kultúrou, jedlom aj počasím. Holandsko je malý, ale veľmi šikovný národ. Sú v popredí pokiaľ ide o poľnohospodárstvo aj výskum a vývoj.
A váš belgický manžel si na Slovensko ako zvykol?
Myslím si, že je tu šťastný, uchytil sa v rodinnom biznise, má na starosti šport. A medzinárodné vzťahy. Je tu napokon už desať rokov. Ja si neviem predstaviť či by som zvládla, keby som musela žiť v cudzine. Tu som šťastná.
Ďalšie dôležité správy
