Slovenská pošta ešte v marci minulého roka naordinovala ozdravnú kúru. Plánovala zoškrtať svoje náklady, rozšíriť portfólio a konečne mať po stratových rokoch vyrovnaný rozpočet. Dlhé roky poštový gigant s tisíckami zamestnancov na krku chátral.

Vlaňajší rok však pošta zaznamenala obrat: skončila v čistom zisku 2,1 milióna eur, kým rok predtým sa hrabala v strate 2,9 milióna eur. Keďže pôvodný plán pošty prepustiť tri tisícky zamestnancov počas troch rokov pre štátnu firmu by to bol krajne nepopulárny, manažéri pošty sa rozhodli vyžmýkať viac zo svojej najsilnejšej stránky – silnej pobočkovej siete.

„Pre nás je podstatné, aby sme nevytvárali dlh a udržali zamestnanosť, ktorá vytvára pozitívny vplyv aj na štátny rozpočet,“ povedal na pracovných raňajkách s novinármi šéf Slovenskej pošty Tomáš Drucker.

Čo bude robiť Slovenská pošta so ziskom 2,1 milióna eur?

Máme neuhradené straty z minulých období v objeme 30 miliónov eur. To znamená, že nemôžeme vyplácať tantiémy ani dividendy. Na predstavenstve aj v dozornej rade sme schválili, že zisky budú preúčtované na úhradu strát predchádzajúcich období.

Zamestnávame viac ako 14 500 zamestnancov, ktorým sme zvýšili mzdy o 5,5 percenta, platíme dane a odvody a myslím si, že pre štát je aj toto dostatočným stimulom. Musíme, samozrejme, uhradiť stratu, ale nevnímať do negatívne.

Naposledy ste boli v zisku pred piatimi rokmi. Čo sa zmenilo?

V oblasti univerzálnej služby generuje pošta každý rok stratu. Pretože je regulovaná a musíme doručovať na celom území Slovenska za rovnakých podmienok a za rovnaké ceny. Dokonca aj zľavy, ktoré udeľujeme na základe univerzálnej služby, musia byť splnené každému, kto splní podmienky. Táto oblasť nám v hospodárskej súťaži robí problémy. Jej cena je zverejnená a aj to, ako sa vypočíta.

Druhú oblasť tvoria takzvané zmluvné služby, ktoré by nemali kanibalizovať univerzálne služby. Práve v týchto službách, kde sú niektoré balíkové služby, sme zaznamenali najväčší rast. Len na predstavu, v balíkových službách máme 25-percentný podiel na trhu a v peňažnom objeme je to asi 19 percent na tržbách na celom trhu.

V oblasti listových zásielok máme absolútnu dominanciu v podiele 80 až 82 percent. Lenže táto oblasť klesá aj v dôsledku elektronizácie štátnej správy a tento objem bude klesať. A aj v rámci listových služieb využíva naše služby prevažne štátny sektor s podielom 80 percent a zvyšných len 19 percent vytvárajú občania. Balíkové služby však rastú a tam chceme zaujať postavenie dominantného hráča. V minulom roku sa nám to podarilo a pripravujeme zmenu v produktovom balíku.

Ako dopadla oblasť finančných služieb v spolupráci s Poštovou bankou?

Druhá oblasť, kde sme narástli, je naozaj oblasť finančných produktov. Či už sú to naše produkty v oblasti platobného styku alebo spolupráca s Poštovou bankou, mali sme o 1,8 milióna eur vyššie výnosy ako za minulý rok. Návrat k výnosom vidíme v oblasti spolupráce s energetickými spoločnosťami, v oblasti telekomunikácií, platobných produktov či poistenia.

Na vybraných 212 pobočkách je možné získať výpis z obchodného registra, ktorý slúži aj na právne účely a od mája spúšťame novinky - služby, ktoré umožnia výpisy z listov vlastníctva a v priebehu mesiacov júl a august spúšťame výpisy a odpisy z registra trestov.

Prečo práve spolupráca s Poštovou bankou by mala byť najvýhodnejšia? Nedá sa rozšíriť?

Je to tak, ako to je. Je podpísaná rámcová zmluva s Poštovou bankou, ktorá je platná do roku 2026, ktorá zadefinovala takúto spoluprácu s exkluzívnymi podmienkami. My sme sa snažili rokovať s bankou o stave tohto partnerstva, kde sa nám podarilo dohodnúť na niektorých veciach.

Dnes tomu tak nie je ako v minulosti, keď pracovníci Poštovky boli zaradení do našej siete a riadili niektoré procesy. Napriek tomu, že to takto už nefunguje, sme dosiahli oveľa lepšie finančné výsledky. Museli sme sa vysporiadať so situáciou a materiálom, aký je, a ten obrábať čo najlepšie. Nie je efektívne rušiť túto spoluprácu, pretože sú tam zmluvné pokuty. Je vždy lepšia konštruktívna diskusia v oblastí riadenia ako deštruktívna.

Pošta je minoritným akcionárom v Poštovej banky a rovnako by im nebolo príjemné, keby sme v niektorých uzneseniach hlasovali proti. Samozrejme, nespolupracujeme len s Poštovou bankou, ale oslovujeme aj iné inštitúcie. S VÚB spolupracujeme v oblasti dotácie našich pokladní a máme v nej uložené aj obrovské objemy depozitov. Vždy, keď umiestňujeme finančné prostriedky, oslovujeme celý trh a vyhráva ten, kto poskytne najlepšie úroky.

Chcete sa zamerať aj na oblasť telekomunikácií. Prečo si myslíte, že uspejete na trhu ako virtuálny operátor? Na trhu okrem klasických operátorov pôsobia len dvaja virtuálni operátori: FunFón (Orange) a Tesco Mobile (O2), zvyšní skončili.

Máme značku a predajnú infraštruktúru. Myslíme si, že značka a portfólio našich zákazníkov, ktorých vieme osloviť, môže priniesť úspech. Celý minulý rok sme na tom pracovali, aby sme definovali potenciálneho klienta a porovnávali sme sa so zahraničím.

Pôjde o iný koncept, aký má dnes Tesco Mobile a FunFón. Na konci dňa hovorím, že všetko musia určiť čísla a pre nás musí byť „case prípadného mobilného operátora“ pozitívny – výsledky v najhoršom scenári musia byť nula plus. Chceme to aj pre doplnenie ďalších služieb. Ide o koncept obchodného centra. Viem, že si na pošte vybavím služby so štátom, finančné služby, že si dokážem zabezpečiť poštové služby, dôchodkové či sociálne dávky. Plus telekomunikačné služby a možno aj služby energetických spoločností, s ktorými si vybavím otázky pre domácnosť. Našou snahou je vytvoriť jednoduché produktové mixy pre jednotlivé skupiny ľudí. Od dôchodcov až po študentov. Telekomunikačný operátor je len doplnok komplexných služieb.

Kedy bude známe, či do virtuálneho operátora pôjdete?

Do dvoch mesiacov. Prebiehajú diskusie so všetkými štyrmi operátormi a preto sa k tomu nechcem vyjadriť. Ponuka však bude mierne odlišná, ako je ponuka ostatných operátorov a záujem ľudí by tu mal byť.

Chystáte sa aj do oblasti poistenia. Chcete konkurovať v niektorých oblastiach aj komerčným poisťovniam?

Nebavíme sa o klasickej komerčnej poisťovni, ale o produktoch, ktoré sme schopní ponúkať a predávať. Napríklad vieme poistiť úhrady platby cez SIPO pre prípad, že by človek stratil zamestnanie a my by sme uhrádzali z poistky výdavky za domácnosť alebo plyn. Rovnako môžeme hovoriť o poistení dôchodcov, domácností alebo domácich zvierat. Pôjde o relatívne jednoduché produkty, ktoré sa dajú za nie veľa peňazí použiť a vieme ich predať.

Keď príde rad na zamestnancov, ako chcete docieliť to, aby tieto produkty predávali a dokázali aj poradiť? Nie každý to po vyškolení dokáže.

V rámci pobočkovej siete je dôležité rozlišovať, do akej kategórie jednotlivé pobočky patria – od najmenších po najväčšie. Je dôležité, aké typy produktov dokážeme na pobočkách poskytovať a akými ľuďmi disponujeme. Nie každý človek je schopný predávať bankový produkt alebo poistnú zmluvu a preto rozlišujeme, aký typ služieb budú zamestnanci poskytovať.

Ak sa nájde napríklad predmet služby doručenia pre zákazníkov v oblasti energetiky (napríklad doručenie zmluvy na prolongáciu ) alebo doručenie SIM karty, túto službu môže pokojne urobiť aj bežný doručovateľ, pretože službu nepredáva. Od minulého roka naštartovala pošta spoluprácu s akciovkou SPP – distribúcia. Zamestnanci pošty vykonali viac ako 62-tisíc fyzických odpočtov elektromerov a vodomerov v 28 mestách.

Máme vytipovaných asi 400 kľúčových obchodníkov a na takzvaných spoločných alebo finančných priehradkách, ktoré sú otvorené aj s možnosťou sedenia na väčších poštách. Tie sa budú postupne rozširovať na menšie pobočky, kde bude kapacita obslúžiť zákazníka komplexnejšie. Nie každý zamestnanec je na predaj stavaný a neočakávame, že budeme mať 7 500 ľudí schopných predávať komplexné produkty.

Pošta je dlhodobo kritizovaná, že neumožňuje platby kartou, ak, samozrejme, nie je zákazník klientom Poštovej banky. Aké platobnú produkty pripravuje pošta, aby ponúkla alternatívu?

V téme s bankovými kartami ťaháme za kratší koniec, pretože nie Pošta nie je klasický obchodník. Sprostredkujeme finančnú platbu a, žiaľ, v medzinárodnej schéme, ktorá dnes funguje, obchodník platí poplatok z celej transakcie. Ak napríklad platí zákazník elektrinu sto eur a v rámci našej služby mu zaúčtujeme poplatok 50 centov alebo jedno euro, tak my nie sme schopní spoplatniť celých sto eur, pretože nám tie peniaze nepatria a nikto nám ani nedá dodatočnú zľavu. My sme schopní vyrúbiť poplatok len zo služby, ktorú my realizujeme, teda z 50 centov alebo jedného eura.

Rokujeme s kartovými spoločnosťami Visa a MasterCard pri definícii vlastného platobného produktu. Radi by sme to označovali ako Národná karta, ktorá bude mať národnú a medzinárodnú schému pre platby kartou a vernostný systém.

V spolupráci so štátom chceme poskytovať cez ňu aj sociálne a dôchodkové dávky. Ak štát vlastní pobočkovú sieť a aktíva, tak by ich mal využívať a nemal mať tri štyri paralelné systémy. Zatiaľ je všetko v rovine diskusií a všetko robíme v postupných krokoch.

Diskutujete aj o poskytovaní služieb v spolupráci so Sociálnou poisťovňou a zdravotnými poisťovňami.

Diskutujeme o možnosti výpisu zo zdravotnej karty poistenca. Živnostníci často potrebujú napríklad pri verejných obstarávaniach doklad o tom, že nemajú nedoplatky voči poisťovniam. Zatiaľ je to vo fáze prípravy.

Onedlho prebehne výmena kartičiek zdravotných poistencov a plánujeme sa na tom podieľať na pobočkách. Poistenec príde na pobočku a dokáže si tam vymeniť kartičku, poštový pracovník bude schopný poskytnúť nadstavbovú službu - zoberie starú kartičku a bude schopný predložiť tlačivá na podpis.

Máte nejaký časový rámec, kedy chcete spustiť to množstvo služieb? Kým Slovenská pošta rozširuje svoje služby na záchranu firmy, Česká pošta sa vyberá opačným smerom. Aspoň podľa návrhu ministerstva vnútra by sa mala vzdať väčšiny nerentabilných a vedľajších produktov.

Je vo svete množstvo poštových podnikov, ktoré si museli vybrať, čo budú robiť. Klasický poštový trh padá všade. Ročne u nás prepad v listovom biznise predstavuje sedem miliónov eur. Padá v USA, preto zredukovali počet pracovných dní, ale my sme viazaní komunitárnym právom, ktoré má prednosť pred vnútroštátnym právom. Máme povinnosť doručovať päť dní v týždni, čo je bremeno.

Dnes na pôde Európskej komisie sú návrhy na zrušenie univerzálnych služieb a nechať to na voľný trh. Niektoré poštové podniky idú cestou redukcie pobočkovej siete, pretože nemajú príležitosť na trh, ako máme my, pretože trh sa už nasýtil a vytvoril. Ak by sme riešili len balíkové služby, tak nepotrebujeme 1 550 pobočiek. Nepotrebuje ich DHL ani AT&T TNT a dokáže vytvárať obrovské objemy.

Ale už tú pobočkovú sieť máme a zdedili sme ju, tak ju chceme využiť. Chceme si jednoducho useknúť z retailového trhu a vytvoriť brand s komplexnými službami, ktorý funguje aj vo svete. Príkladom je Poste Italiane, ktorý je zároveň jedným z najväčších finančných poskytovateľov v Taliansku.

Keď hovoríte o pobočkovej sieti, zrušili ste masové prepúšťanie a optimalizáciu pobočiek. Naopak zvyšovali ste platy zamestnancov v priemere o 5,5 percenta, čo poštu vyšlo navyše o 7,7 milióna eur ročne. Do akej miery na to mali vplyv silné odbory štátneho podniku?

Nepristupovali sme k zastaveniu prepúšťania po diskusii so sociálnym partnerom, ale po realizovaní rýchleho auditu na prevádzke, či sme schopní zrealizovať služby aj naďalej. Ak raz zatvorím pobočky a prepustím ľudí, stratím schopnosť vrátiť sa na to isté miesto znovu. Ak stratím 3 300 ľudí a pobočky, tak o dva roky budem musieť opäť prepúšťať tisíc ľudí. Za šesť rokov by ste z pošty urobili malú firmičku, ktorá by sa len prispôsobovala trhu, ale žiaden by netvorila. Toto som považoval za nesystémové a nekoncepčné.

Na druhej strane sme museli rešpektovať aj názor akcionára. Ak by sme prepustili ľudí s platom 450 eur, títo ľudia by ostali v sociálnom systéme štátu. Náš koncept bol o tom, že poďme škrtať inde náklady. V IT, správe majetku a iných oblastiach sme ušetrili 12 miliónov eur. Potom nasledovala analýza nových výnosov, ktorú dotiahneme na pobočky.