Počas rozhovoru takmer vôbec neprejavoval emócie. Nepôsobil dojmom človeka, ktorého firma len pred dvoma mesiacmi ukončila rok trvajúce rokovania. Ich výsledkom je najväčší vstup zahraničného kapitálu do slovenskej malooobchodnej firmy. Peter Zálešák a ďalší spolumajitelia skupiny predávajúcej spotrebnú elektroniku Nay, už zvyknutí na zisky rádovo v stovkách miliónov korún, v ňom len za predaj 48-percentného podielu získali od amerického investičného fondu Enterprise investors spravovaného z Varšavy 17,5 milióna eur (665 miliónov korún). Najvyšší šéf Nay svojím správaním nepripomína riaditeľa firmy v období pre maloobchod najpodstatnejšom.
Na Vianoce sa musia obchodníci tešiť dvojnásobne...
December znamená trikrát toľko zákazníkov, trikrát taký obrat ako bežný mesiac. Je to naša hlavná sezóna, na ktorú každý rok čakáme a na ktorú sa sústreďujeme. Teraz musí byť všetko obzvlášť efektívne – logistika, služby. Tovar musí byť just-in-time.
Kedy sa plánujú Vianoce?
Od decembra predchádzajúceho roka. Posledné rozhodnutia prijímame tri mesiace vopred. Už teraz sa s dodávateľmi rozprávame o akciách na budúci rok. Minulý rok sme takto napríklad dohadovali, koľko budeme potrebovať LCD televízorov a plaziem. Záverečné objednávky sme robili v septembri.
Orientáciou sú zrejme rozvinutejšie trhy...
Zo západnej Európy, z amerických a japonských trhov k nám prichádza väčšina trendov. No nie všetko sa podľa toho dá odhadnúť. Špecifiká už cítime. Vieme napríklad, že LCD televízor sa bude predávať, až keď sa dostane pod určitú cenovú úroveň. No z vývoja iných trhov sa dá všeobecne predpokladať, ako sa zachovajú zákazníci. Keď v západnej Európe pred rokom, dvoma rokmi polovicu predaja tvorili flat televízory a nové technológie, tento rok to prichádza k nám. Zásadný faktor, ktorý spôsobuje rozdiely oproti Západu, je však neporovnateľný – kúpna sila.
Na Vianoce 2006 bude hitom...
Určite niečo z digitálnych technológií. Mohlo byť to byť HD TV. No iba za podmienky, že vysielatelia začnú s týmto štandardom pracovať. To by bola motivácia, aby zákazníci vymenili televízory. Ďalej – zariadenia, ktoré integrujú viac funkcií – spracovanie dát, obrazových, pohyblivých alebo zvukových. Niečo ako domáce servery, z ktorých sa budú rôzne druhy informácií distribuovať do jednotlivých miestností. Niektorí výrobcovia s tým už začínajú. A mohlo by to byť už za akceptovateľné ceny.
Súboj o multimediálne centrum domácnosti vyhrá PC alebo TV?
To ešte nie je definitívne rozhodnuté. No predpokladám, že skôr televízor. Jeho funkcionalita sa bude rozširovať, najmä na interaktívne prehliadanie obsahu, browsovanie, zábavu. V ponuke je to už teraz, ale ešte sa dosť nevyužíva vysokorýchlostné pripojenie do internetu. Aj to sa však môže zmeniť. Na prácu však budeme určite ďalej používať PC.
Do akej miery dokáže Nay svojimi marketingovými rozhodnutiami ovplyvňovať trendy?
Určite ich ovplyvňujeme. Ak sa napríklad rozhodneme presadzovať výrobky HD TV, či už videokamery, televízory, budeme im venovať priestor v médiách, ľudia sa o ne viac začnú zaujímať. Nerobíme to však sami. Kampane pripravujeme spolu s výrobcami.
Na čom zarába Nay viac? Na tom, čo je trendy, alebo na bežnom tovare?
Nay je lídrom v privádzaní nových technológií. Aj keď je s tým spojené riziko. Najmä pre vysokú cenu noviniek. Ak sa tovar ujme, jeho cena sa zo zvyšujúcim predajom znižuje. A ak v tom čase ešte máme na sklade tovar za pôvodné ceny, prerábame. Málokedy nám to výrobcovia kompenzujú. Okrem toho zákazníkov inovátorov, ktorí testujú trendy, je málo. Na druhej strane, pri výrobku s vyššou cenou je aj marža vyššia. Vyššia ako pri výrobku, ktorý sa predáva v stovkách kusov. Tam ide marža na doraz.
A ak sa trend stane masovou záležitosťou, pustia sa doň aj neznačkoví výrobcovia...
Vždy sme sa snažili profilovať ako predajne so značkovým tovarom. Ešte pred dvoma rokmi sme no name ani nepredávali. No sme dotlačení do toho, že musíme mať na pultoch aj najnižší segment. Pretože zákazník tie ceny vidí u konkurencie a žiada ich aj od nás. Podstatné je, že sa dokážeme aj so značkovým výrobkom dostať blízko k cenám no name produktov. Vďaka dohode s výrobcom, ktorému garantujeme zaujímavé odbery. V zásade platí, že nechceme ísť cestou hypermarketov. Stále chceme predávať najmä značkový tovar.
Aby ste neriskovali stratu imidžu?
Áno. Ak by sme predávali chybové výrobky, pokazilo by nám to meno.
Môžu no name či začínajúce značky ako napríklad Orava prehupnúť do úrovne, keď budú súperiť s veľkými značkami?
V digitálnych technológiách nie je veľký rozdiel medzi značkovým a neznačkovým tovarom. Vyrábajú sa v rovnakých fabrikách. No tam, kde je nejaká mechanika, a týka sa to aj DVD prehrávačov, tam je rozdiel markantný. Spôsobuje ho prístup k výstupnej kontrole. Značkoví výrobcovia ju berú vážne, reklamácií je potom menej. Pri neznačkových tovaroch sa pri výstupnej kontrole šetrí.
Peter Zálešák (40) absolvoval Elektrotechnickú fakultu bratislavskej Slovenskej technickej univerzity. Počas celej profesionálnej kariéry sa venoval obchodu so spotrebnou elektronikou. V roku 1991 so svojím spoločníkom Jánom Tomášom založil firmu Nay, z ktorej za necelých pätnásť rokov vybudovali top predajcu elektroniky a lídra slovenského trhu. V tomto roku je na najlepšej ceste dosiahnuť tržby takmer 3,5 miliardy korún (bez DPH) a hrubý zisk dvesto miliónov korún. Nay prevádzkuje osem veľkoplošných Elektrodomov a štyri menšie predajne. Snahu presadzovať značkové produkty aplikuje P. Zálešák aj sám na sebe. Doma pozerá plazmový televízor Philips, filmy si nahráva a púšťa pomocou harddiskového DVD prehrávača Panasonic, hudbu počúva cez invisible systém Jamo, signál prijíma receiverom Yamaha. Ak mu zvýši čas, večeru si pripraví na spotrebičoch AEG a Electrolux.
Čo s vami spravil nový zákon o záručných dobách?
Snažíme sa chrániť záujmy zákazníka. Preto je to skôr o našom boji s výrobcami, ktorí sú nositeľom garancie. Ak sa produkt po roku pokazí, chceme to vyriešiť rýchlou opravou alebo výmenou. Ostatné je náš problém a toho, ako si vieme presadzovať naše záujmy voči výrobcom. Snažíme sa, aby finančnú záťaž súvisiacu s uplatňovaním záruky znášal výrobca. A to je ďalší dôvod, prečo máme značkové výrobky. Lebo pri produktoch no name nie sme schopní tento servis ponúkať.
Kto zaplatil zvýšené náklady za zákonom predĺženú záruku?
Zákazníci by ju platiť nemali – ak produkty sami nepoškodia. My na seba berieme tak 30 až 40 percent, zvyšok platí výrobca.
Prečo nejdete do aj najvyššieho segmentu? Je to o náročnosti na pracovnú silu?
Nie, náš personál by to zvládol. Je to skôr o ekonomike. Každý štvorcový meter predajnej plochy niečo stojí a musí priniesť obrat. Pokiaľ tam je high-end, ktorého predáme jeden kus ročne, ekonomika vychádza veľmi zle. Neoplatí sa to. Navyše tento segment rýchlo padá, nadšencov je čoraz menej a menej. Neznamená to, že nemáme high-endové výrobky, sú však väčšinou na objednávky.
Globálni producenti motivujú predavačov, aby pretláčali ich produkty, rôznymi darčekmi či bodmi, za ktoré môžu nakupovať. Ako sa korumpovaniu predavačov bránite?
Ten problém je stále aktuálny, no nie tragický. Väčšina našich dodávateľov si to už nedovolí. Máme veľké zmluvné pokuty, pravidelne to kontrolujeme. Platí to aj pre pracovníkov pri predaji finančných produktov. Na druhej strane, do vzdelávania zamestnancov investovať treba. A to od dodávateľov chceme. Aby predajca vedel zákazníkovi tovar predstaviť. To je naša hlavná výhoda pred konkurenciou, ktorá predáva zatvorené škatule.
Prečo je v kvalite predavačov medzi vašimi predajňami rozdiel? Nerastiete prirýchlo?
Nie je to o rýchlom raste, skôr o fluktuácii. Často, keď za rok-dva vychováme zamestnanca, dostane zaujímavú ponuku. Napríklad aj od našich dodávateľov. A môžeme začať od začiatku. Dôsledok je, že nie každý predavač je stopercentný. No je to najmä problém Bratislavy. V ostatných mestách je podstatne lepšia situácia, tam je personál viac-menej stabilný.
Čo vám o tom hovoria fiktívne nákupy?
Že za posledné tri-štyri roky sa situácia zlepšila. No vždy sa nájdu výnimky, ktoré nám imidž pokazia.
Prečo Nay súhlasil so vstupom investora? Veď zisky šli hore, obrat rástol. Kde ste cítili, že narazíte?
Neboli sme donútení hľadať investora. Súvisí to s tým, kam sa v budúcnosti chceme dostať. A ako sa tam chceme dostať. Trhy sa budú prelínať ešte viac. Za chvíľu je tu euro, zákazníci budú ešte viac nakupovať v zahraničí. Aj prílev konkurencie bude rýchlejší. V Česku je to už zjavné. Preto sme sa museli rozhodnúť, či chceme ostať slovenským hráčom alebo chceme byť hráčom aj v Európe. Preto investor. Ostať na Slovensku znamená nechať sa predbehnúť a stratiť vedúce postavenie. Predbehli by nás hráči väčšieho kalibru.
Ktorí? Sú už na Slovensku?
Jednotkou na európskom trhu je Media Saturn s obchodmi MediaMarkt, ktoré poznáme z Rakúska. Dvojkou je Dixxons s konceptom Electroworld. Sú v Česku, Maďarsku, Poľsku. A je len otázkou času, kedy prídu k nám. Ak s nimi chceme súťažiť, tak nebudeme môcť predávať len na Slovensku. Musíme zväčšiť náš trh. Do rokovaní s dodávateľmi vstupovať s násobkami terajších obratov.
Čo má Nay také, že sa nebojí ísť do zahraničia?
Nay má motivovaný tím ľudí, pätnásťročné skúsenosti a fungujúci koncept. Máme vyskúšanú súťaž s hráčmi, ktorí fungujú na českom trhu. Vieme ju ustáť a myslíme si, že to zvládneme aj tam. V čom sme výnimoční? To je z našej internej kuchyne. Veľmi všeobecne – maximálny sortiment, nejdeme do produktov, ktoré znamenajú riziko zhoršenia imidžu, máme dobrých ľudí a komunikáciu so zákazníkmi robíme inak ako naši konkurenti. Ak by sme povedali, že sa veľkých sietí bojíme, bol by to prvý krok k tomu, aby sme skončili.
Značku Nay si necháte aj v zahraničí?
Áno necháme. Elektrodom aj Nay sú ochranné známky registrované aj v okolitých štátoch, v podstate v celej EÚ. Chceme ísť s nimi ďalej. Má to zmysel, hoci v horizonte piatich až desiatich rokov nie je vylúčené, že sa nakoniec s nejakým nadnárodným hráčom spojíme. Nejaké formy spolupráce už hľadáme teraz. Lebo ak budeme v roku 2007 operovať na slovenskom a českom trhu, tak má zmysel uvažovať najmä v rovine vzniku nákupných aliancií. Aby sme dokázali konkurovať tým, ktorí nie sú na dvoch-troch trhoch, ale dajme tomu na osemnástich. Základná stratégia je ísť ďalej, expandovať ešte rýchlejšie ako doteraz. Povedzme trikrát rýchlejšie. To je jediná cesta, aby sme v Európe ostali v hre.
V češtine nemá slovo Nay ten kúzelný dvojzmysel ako v slovenčine...
Keď sme pred pätnástimi rokmi firmu zakladali, hľadali sme názov a našli sme ho vo výkladovom slovníku americkej angličtiny. Nay, mimochodom čítaj nej, je niečo, čo prekonáva očakávania. Samozrejme, že sa nám to páčilo aj pre to spodobovanie. Preto, hoci sme dvakrát menili logo, Nay ostal. Elektrodom pribudol, keď sme sa v roku 1998 rozhodli pre prvú veľkoplošnú predajňu. Nevieme, nakoľko to bude oslovovať v zahraničí, ale nemám z toho obavy. Kto vie, že Carrefour znamená križovatka – rázcestie? Napriek tomu ho poznajú zákazníci na celom svete.
Investor vám musel dosť dôverovať, keď zaplatil sumu odvíjajúcu sa od aktuálnej výšky čistého zisku...
Nedá sa povedať, že by nám investor len tak dôveroval. Prešli sme veľmi dlhým vyjednávaním, veľmi podrobným due diligence, trvalo to skoro rok. Áno, dôveroval tomu, čo chceme spraviť v budúcnosti. Ale to, v akom stave sa nachádzame v súčasnosti, si veľmi dôkladne preveril.
Predpokladáme, že rozhodovacie právomoci ostali na slovenských manažéroch, o všetkom však musíte podrobne informovať.
Pribudol nám pravidelný a presný reporting, účtujeme už výhradne v medzinárodných štandardoch. Nový akcionár má právo o určitých veciach spolurozhodovať, v niektorých má aj právo veta. Najmä pri strategických rozhodnutiach o expanzii, o otváraní nových predajní.
Chystáte sa aj na cestu akvizícií?
Na Slovensku by to už nemalo zásadný zmysel. S hlavnými konkurentmi máme predajne väčšinou blízko pri sebe. Navyše, tu chceme zavŕšiť výstavbu nových predajní do roka-dvoch. Kupovať konkurenta by tak malo zmysel iba preto, aby sme ho odstavili. Ak akvizície, tak v zahraničí. Tam popri výstavbe vlastných predajní o kúpe konkurentov naozaj uvažujeme.
Koľko na to máte pripravených peňazí?
Budeme na to potrebovať rádovo stovky miliónov korún.
Zaujímajú vás len veľkoplošné predajne alebo má pre vás perspektívu ísť aj do menších priestorov?
V budúcnosti chceme len veľkoplošné predajne. Momentálne je našou vlajkovou loďou predajňa na bratislavských Zlatých pieskoch s viac ako tritisíc štvorcovými metrami predajnej plochy. To je formát, s ktorým prichádzajú veľkí hráči do takýchto miest. Ale máme aj formát s rozlohou približne 1 500 až 1 700 štvorcových metrov. S tými obsluhujeme krajské mestá. Do tých menších pôjdeme s plochou okolo tisíc štvorcových metrov. Do menších predajní už investovať nebudeme. Ešte také síce máme, ale chceme ich presťahovať.
Výrazne ste investovali aj do predaja cez internet. Pripravujete sa na konkurenciu, ktorá v tomto segmente prichádza z Česka?
Naša stránka, ktorá je zároveň internetovým obchodom, má dve úlohy. Jednou je predaj tovaru, druhou, nemenej významnou, je informačný portál pre našich zákazníkov, ktorí nakupujú v kamenných obchodoch. Ľudia si doma či v práci pozrú, čo je v ponuke, posúdia parametre, a keď prídu do predajne už väčšinou pomerne presne vedia, čo chcú. To je pre nás dôležité. Okrem toho chceme, aby v budúcnosti tento portál oveľa lepšie komunikoval s členmi nášho Nay Extra klubu. Samozrejme, aj tržby z predaja cez portál sú zaujímavé a pre mnoho zákazníkov je to jednoducho pohodlnejšie. No ak by to malo byť konkurenciou našich predajní, tak by sme šli sami proti sebe. Preto máme v internete veľmi podobné ceny ako v kamennom obchode.
Ponuka internetových obchodníkov sa však bude zvyšovať.
Určite áno. Tento segment bude rásť. No ak mu budeme chcieť konkurovať, tak s inou našou firmou. Tá určite nebude na portáli nay.sk. Pre Nay v najbližších povedzme desiatich rokoch ostane základom klasický maloobchodný predaj. To, že bude rásť internetový predaj, je jasné, ale stále to bude minoritné. Ak internet tvorí momentálne percento predaja elektroniky, tak aj o pár rokov to nebude viac ako päť percent.
Prečo sa nepochválite, že 230-tisíc členov Nay Extra klubu a používanie informácií o týchto zákazníkoch je jeden z mála úspešných slovenských pokusov o CRM [riadenie vzťahov s klientmi]?
Aktívnych členov, takých, ktorí nakúpili aspoň raz za posledný rok, je trochu menej – približne stotisíc. Hlavný zmysel klubu je lojalita, aby sa k nám zákazníci vracali. Druhým sú informácie pre marketingové rozhodnutia. Napríklad pri uvažovaní o umiestnení predajne. Ak sa napríklad pýtame, čo sa stane, ak prídeme s novou prevádzkarňou k už existujúcej. Máme predajňu v Banskej Bystrici a zvažujeme Zvolen. A podľa informácií z klubových kariet zistíme, koľko tých, čo nakupujú v Bystrici, tam chodí zo Zvolena. Medzi aktívnymi v Nay Extra je približne tretina našich zákazníkov. To je dosť na štatistiku, podľa ktorej sa dá rozhodovať. Je tu aj možnosť ďalšej práce s členmi klubu. Ak nie priamo so zľavami, tak napríklad cez cielené ponuky. Keď vieme, čo si od nás zákazník už kúpil, tušíme, čo ešte bude potrebovať.
Najnovšie predávate už aj kuchyne. Vysvetľujeme si to tak, že keď máte značkové spotrebiče, prečo k tomu nepribaliť aj značkové kuchyne. Navyše, muži sa už tak nebudú stresovať, že sa ich partnerky ponáhľajú z elektrodomu rýchlo preč...
Tento nový segment zavádzame do konceptu našich najväčších predajní. Aby si zákazník mohol kúpiť všetko na jednom mieste. Aby sa nemusel baviť s kuchyniarom o skrinkách na jednom mieste a potom si musel ísť kúpiť spotrebiče niekam úplne inam. Druhý dôvod je trend čoraz väčšieho predaja vstavaných spotrebičov na úkor voľne predajných.
Pri potravinách sa skončila cenová vojna zle. Hrozí niečo podobné aj vašim segmentom?
Určite, aj u nás sú marže čoraz nižšie. Musíme predať viac, aby sme získali aspoň to, čo pred rokom. No vojna na slovenskom trhu je historicky možno prijateľnejšia ako na iných trhoch. Pretože na Slovensku majú stále ešte relatívne veľký podiel značkoví výrobcovia. Na porovnanie, v Nemecku majú značkoví výrobcovia už ledva polovicu trhu. Na Slovensku je to stále 80 až 90 percent. Ich počet je však relatívne malý, sú to silní a stabilní hráči, aj preto sa tu nerozpútala bezhlavá cenová vojna. No celkom isto sa časom cenový tlak zintenzívni. Či sa to skončí zle? Určite prídu firmy, tak ako možno my na niektoré iné trhy, s plánom povedzme troch stratových rokov. Aby získali trhový podiel. S tým, že zarábať sa bude až potom. Je to bežná stratégia a budeme si ju musieť osvojiť aj my. Rozhodne, kto to správne odhadne a komu aké riziko krátkodobých strát povolia akcionári. No na Slovensku sa zatiaľ tak či tak stále snažíme udržať si aj marže, aj trhový podiel.
Vizitka Nay
(konsolidované údaje, mil. Sk)
Pozn.: Údaje za rok 2005 sú plán.
PRAMEŇ: údaje poskytnuté spoločnosťou
Chcem si kúpiť elektroniku, ale na účte nemám dosť. Najlacnejšie je ísť do banky a zobrať si účelový úver. Prečo si ho nemôžem vybaviť priamo v Nay?
Nie, najlacnejší úver na trhu sú nami dotované splátkové systémy. Tam si môžete nakúpiť bez úrokov, bez poplatkov, bez akontácie, na desať mesiacov, za ani korunu navyše. To je pre zákazníka to najzaujímavejšie, preto to sčasti dotujeme. Keby sme to robili s bankou, tak sa na tom nedohodneme, pretože banka by z toho nič nemala. So splátkovou spoločnosťou sa však dohodnúť vieme, pretože predávame všetky jej produkty. Teda aj splátky na 36 mesiacov, v ktorých sa už úroky generujú. A každá splátková spoločnosť chce byť v Nay, pretože sme pre nich najväčší partner. Spolu so splátkovou spoločnosťou tak fakticky dávame na výrobok zľavu – tým, že za kupujúceho platíme úrok. Zákazník sa nám odmení tým, že nejde inam. Teda máme takmer celý rok špeciálny produkt s nulovým úrokom, predávame tri iné splátkové systémy a máme vlastnú úverovú kartu. Myslíte si, že zákazník v tejto situácii od nás chce aj možnosť účelového bankového úveru priamo u nás?
Spomeniete si dnes na časy, keď nákupným centrom Bratislavy bola Obchodná ulica a vy ste tam mali taký maličký obchod?
Začínali sme hneď po revolúcii – ako distribútor. Zastupovali sme Grundig a Sony, potom pribudli Panasonic a Technics. Hoci nie oficiálne, ale prakticky sme boli výhradný zástupca týchto značiek. Chceli sme zvyšovať predaj, no nebolo dosť kapitálu. Tak sme mimo Bratislavy museli ísť do franchisingu. Partneri pod naším názvom predávali, my sme sa s nimi delili o zisk ako ich výhradný dodávateľ. Vtedy sme mali pätnásť malých predajní v centrách miest, jedna z nich bola tá na Obchodnej. Ten typ obchodu doteraz funguje, no nie pod našou značkou. Časom sme prišli na to, že tadiaľ cesta nevedie. Zrušili sme franchising a predajne v centrách. A potvrdilo sa, že sme mali dobrý odhad.