Prekvapil trh, keď z neznámej Credit Suisse Life & Pensions spravil pred piatimi rokmi jednotku medzi DSS. Odvtedy jeho firma dvakrát zmenila názov – najprv na Winterthur, potom na súčasnú Axu – a rozšírila ponuku produktov. On sa medzitým stal šéfom pre Česko aj Slovensko a snaží sa každý rok pridať do ponuky niečo nové, aby sa nenudil.
Veľké firmy zvyčajne posielajú na Slovensko českých manažérov, vo vašom prípade to bolo naopak, stali ste sa šéfom českej Axy. Ako a prečo?
V roku 2004 som sa strašne nudil v Poisťovni Slovenskej sporiteľne. Bol som tam predsedom predstavenstva a bola to nuda na umretie. Mal som zakázané robiť s inými distribučnými kanálmi okrem banky, boli tam tri produkty a ďalšie sa neplánovali. Procesy a IT bežali, pre kreatívneho človeka tam nebolo veľa roboty. Bol som rozhodnutý, že idem preč a založím si vlastnú firmu.
Ponuka tak prišla v ideálnom čase?
V tom čase sa pripravovala dôchodková reforma a Rudolf Adam, môj terajší obchodný riaditeľ, nebol spokojný, ako sa v tom čase Credit Suisse Life & Pensions pripravovala na reformu. Išiel za českým šéfom Petrom Žaludom a vysvetlil, že buď sa nájde niekto, kto to bude robiť normálne, alebo končí. To bolo v apríli a reforma sa naplno začala od novembra. Nemali IT, brožúry, ľudí. Interná sieť mala vysoký priemerný vek, tí ľudia predávali tretí pilier, čo bolo úplne iné ako DSS. Minoritnými akcionármi tam boli páni Struhár a Rehák, tí dostali od jedného nášho spoločného známeho tip na mňa. Nepodarilo sa mi prejsť cez pohovory, švajčiarske hodnotiace centrum vyhlásilo, že určite nemôžem v Credit Suisse nič robiť.
To znie ako rýchly koniec.
Lenže Petr Žaluda sa za mňa zaručil, ja som v auguste nastúpil a dostal som na starosť celé Slovensko. Reforma sa končila o 18 mesiacov, v roku 2006, a ja som už pár mesiacov predtým hovoril, že by som aj išiel preč, lebo už zasa nie je čo robiť. Petr Žaluda mi ponúkol robiť prevádzku pre Česko a Slovensko. Bolo mi to blízke, skončil som aplikovanú elektroniku a prevádzka je vlastne riadenie procesov, IT, administratíva, vývoj produktov. Dva roky som to robil a potom sa začalo hovoriť, že P. Žaluda má byť generálnym riaditeľom Českých dráh. On to dlho popieral, ale bola to nakoniec pravda. A ako nástupcu navrhol mňa. Moji nadriadení sa porozprávali s ostatnými manažérmi a väčšina odporúčala tiež mňa. Predpokladám, že nik z mojich českých kolegov neriešil, či som Slovák alebo Čech.
A ešte sa teda nenudíte?
Každý rok mi dovolia kúpiť si nejakú novú hračku, v januári som dostal českú banku, od septembra ju rozbiehame na Slovensku.
Ďalšie hračky budú aké?
Je tu veľký tlak z Axy na poskytovanie zdravotného pripoistenia. Union a Uniqa sú tu zatiaľ významní hráči. My teraz vidíme priestor v riadení pacienta a asistenčných službách napríklad pre nevládnych. Na pilotovanie bude zrejme vybratá iná krajina, no len čo prebehne, predstavíme to u nás, predpokladám, že v roku 2012. Tiež momentálne tlačím head office do rozšírenia licencie aj na obchodníka s cennými papiermi.
Keď Axa rástla, konkurenti hovorili o veľmi agresívnej predajnej politike. Oplatilo sa ísť napríklad na trh povinného zmluvného poistenia s nízkymi cenami?
To nebolo myslené ako dumping. Poverili sme našich ľudí, aby skúsili získať cenové ponuky od konkurencie, a boli skrátka mimoriadne úspešní. Slovenský trh okrem iných neduhov trpí takzvanou obchodnou zľavou. Prídete do poisťovne, spýtate sa na cenu, povedia vám šesťtisíc korún. Spýtate sa, či vážne, a povedia päťtisíc. To je tá obchodná zľava, tú sa našim ľuďom podarilo získať všade. Na základe toho sme nastavili ceny a pozbierali sme všeličo z tohto trhu.
Teraz ste ceny zvýšili, chcete ten kmeň prečistiť?
Hovorí sa tomu pruning, doslova orezávanie hrozna. Chceme si ponechať dobré riziko, zodpovedných ľudí, a tým poskytnúť dobré ceny. Aj ostatných veľmi rád poistím, ale nie za také sadzby ako zodpovedných otcov rodín. A keď chcú lepšiu cenu, hovorím našim obchodníkom, že im môžu pokojne povedať meno konkurenčnej poisťovne, kde takých rizikovejších radi poistia lacnejšie.
Aké sú ďalšie ciele Axy?
Náš trhový podiel rastie, teraz už cez percentá, aj keď vykazovanie na Slovensku nie je úplne spoľahlivé. Do roku 2012 chceme dosiahnuť päť percent, na Slovensku sa to asi podarí, v Česku asi len s odretými ušami.
Spomínali ste vlastný biznis v roku 2004. Čo to malo byť?
Poznáte ten vtip, ako tá pani v Rusku celý život robila v továrni na šijacie stroje a pri odchode do penzie si jeden taký vypýtala. A keď sa jej spýtali, prečo si ho za celý ten čas po častiach nevyniesla, tak hovorí, že vyniesla, ale vždy jej z toho vyšiel guľomet. Ja som celý život robil poisťovníctvo, a tak som, prirodzene, mal v pláne robiť niečo pre poisťovne – outsourcing IT alebo spracovania zmlúv, prípadne predaj u makléra.
To je také lákavé?
Je to biznis ako každý iný, človek sa niečím živiť musí. Zoberiete si predpokladané výkony, prenásobíte priemernou maržou a vidíte, či sa vám to oplatí robiť, alebo nie. IT systém v poisťovni stojí takých 50 miliónov korún [zhruba 1,7 mil. €] plus desať miliónov údržba ročne. Samozrejme, to nehovoríme o Sociálnej poisťovni. Ale to je na inú debatu. Keď si podchytíte jednu poisťovňu a máte čistú maržu okolo desať percent, znamená to príjem milión korún ročne. Keď ich máte viac, tak to rastie. A softvéry sa dajú robiť aj pre iné typy finančných spoločností.
Vráťme sa k spúšťaniu rôznych produktov. V Axe je zvykom, že najprv bolo na rade Česko, až potom o pol roka či rok Slovensko. Prečo to nie je naopak? Je tu menší trh, takže menej rizika...
U nás nikdy nebola debata o tom, či Česko alebo Slovensko, ale o tom, kde máme akých ľudí. Väčšina sedí v Česku, tak tam sa rozbieha viac projektov. Ale napríklad cross--selling sa pilotoval na Slovensku. Tie slovenské veci asi menej vidieť. No ja by som povedal, že podiel tých rozbehov je tak dva k jednej. Závisí to naozaj od ľudských zdrojov. Keď máte ľudí, ktorí vezmú zodpovednosť za niečo, tak sa to dá robiť. Náš Ľubor Vrlák prišiel do Axy ako hotový človek a zobral si na starosť fondy. A je natoľko dobrý, že už sa teraz stará aj o životné poistenie v Česku a na Slovensku.
Na česko-slovenských pozíciách je teda väčšia časť slovenského manažmentu.
Všetci tam prešli pred tým, než som sa stal generálnym riaditeľom. Akurát Peter Socha, predtým šéf slovenských financií, sa až teraz stal prevádzkovým riaditeľom pre Česko a Slovensko.
Stredný manažment teda nerieši štátnu príslušnosť, ale cítiť rozdiel v biznise, trhu, klientoch?
Vo všetkom. Základnou charakteristikou Česka je, že je to väčší trh. Na Slovensku, keď som v deväťdesiatych rokoch vošiel do reštaurácie Paparazzi, tak sme si všetci podávali ruky – riaditelia bánk, poisťovní, všetci boli tam, lebo tu boli akurát dve dobré reštaurácie. Dnes ich je desať, už to nie je také koncentrované, ale aj tak často stretávam ľudí z biznisu. V Prahe je to iné. Praha je veľká, časť firiem dokonca sídli inde, v Brne či Olomouci. Ľudia sa tak nepoznajú.
Budovali ste obchodne najprv ING, ešte ako Nationale Nederlanden, potom Poisťovňu Slovenskej sporiteľne, teraz Axu. Boli to podobné projekty?
Každý bol úplne iný. V Nationale Nederlanden sme mali zakázanú spoluprácu s externými distribútormi, predávalo sa len cez internú sieť. Aj som to kritizoval, som presvedčený, že každý biznis sa ráta. Dobrý manažér pre euro aj plot preskočí. Moji nadriadení oponovali manažérskou pozornosťou: ak sa sústredíte len na jeden kanál, budete v ňom lepší.
Pre toto ste odišli?
Ani nie. Bola tam snaha riadiť spoločnosť demokraticky, o manažérskych rozhodnutiach sa hlasovalo a odhlasovali sa zmeny, ktoré som nemienil implementovať. Na jednej z porád sa odhlasovali zmeny v obchodnej sieti, ktorú som staval. Na druhý deň som prišiel za šéfom a povedal som, že tú sieť ničiť nechcem a končím.
O čo išlo?
Mali sa napríklad rušiť obchodné skupiny podriadené riaditeľom pobočiek. Dôvodom malo byť, že by sa nevedeli sústrediť na riadenie aj predaj. Lenže riaditeľ potrebuje vedieť, ako riadiť obchodnú skupinu, a to sa naučí najlepšie, keď má pod sebou poradcov. No a tiež som vedel, že riaditelia by tak prišli o dôležitú časť platu, takých 25 – 35 percent. Druhou vecou bolo rozdelenie predajcov do kategórií podľa úspešnosti. To nedáva zmysel, aj tak vás odmeňujú podľa zmluvy. Teda čím viac uzavriete zmlúv, tým máte väčšie provízie, ďalšie bonusy sú nesystémové. Navyše chceli limitovať počet zmlúv, ktoré máte v portfóliu, a ďalšie dať novým poradcom. Si predstavte, že máte klienta, s ktorým nadviažete vzťah, a zrazu ho dostane niekto úplne iný. Nie všetky zmeny sa nakoniec realizovali.
Kam ste šli po ING?
Holanďania mi zaplatili 60-tisíc guldenov [zhruba 27-tis. €] za školu v Holandsku s tým, že ostanem v ING aspoň tri roky. Takže odchod po roku znamenal, že som firme zrazu dlhoval asi 40-tisíc guldenov. Nakoniec sme sa dohodli, že to nebudem musieť splatiť, ale dva roky nesmiem pôsobiť v poisťovníctve. Podpísal som, odišiel som do Nemecka pracovať pre softvérovú firmu, ktorá robila pre poisťovne. Neskôr som odišiel do Indie riadiť programátorov. Po návrate som ešte chvíľu robil v Šali v Sigmatechu, pre výrobcu púmp a ventilov. Potom dva roky vypršali a prijal som ponuku Slovenskej sporiteľne.
No tam ste mali produkty aj systém už hotové od rakúskej sVersicherung...
Bolo treba nájsť ľudí, ktorí to budú robiť. Normálna manažérska činnosť. Je taký trend, že banky majú svoje kaptívne poisťovne. Banky majú distribučnú sieť, v ktorej vedia predať poistenie rizík ako smrť či invaliditu pri úvere a popri tom občas aj nejakú životnú poistku.
A tam ste sa po čase začali nudiť.
V bankách to funguje tak, že jeden mesiac sa predávajú hypotéky, všade sú letáky, plagátiky, reklama v televízii. Ľudí preškolia na hypotéky, otvoria dvere a čakajú, kým si ľudia prídu kúpiť úvery. Rovnako sa spravil štvrťrok poistiek, zavalili nás novými zmluvami a zvyšok roka bolo, čo sa podarilo predať popri tých hypotékach. Spravili sme dohodu s manažmentom, nastavili sme predajné ciele, a keď sa splnili, tak jednoducho presmerovali tie obchodné snahy zasa niekam inam. Nebolo tam veľmi čo ďalej robiť.
Máte nejaké manažérske krédo?
Nie jedno, to by som sa veľmi rýchlo vystrieľal ako manažér. To hlavné by asi bolo americké „When in doubt, work harder“ [Keď si na pochybách, pracuj viac].
Teda trávite veľa času v robote?
Ani nie, skôr sa snažím hľadať nové riešenia, stretávam sa s ľuďmi, čítam. Prečítal som všetky knižky od Georgea Sorosa, všetko o Stevovi Jobsovi. Viete, že chodí na milánsku módnu prehliadku každý rok? Vraj ho to inšpiruje. Pritom nerobí nič s módou. To je zaujímavé.
Ako sa odlišuje finančný konglomerát, aký teraz vediete, od úzko zameranej Poisťovne Slovenskej sporiteľne?
Manažérsky veľmi nie. Na školeniach hovorím, že väčšinu života som vystačil s poučkou od docenta Perlakiho, že kapitalistické riadenie je udržiavanie personálu v činnosti. Niektorých ľudí inšpirujete, iných otravujete. Ako inšpektor Colombo chodím a pýtam sa: už si urobil tú prezentáciu? A o päť minút sa prídem spýtať znova.
Ako sa dajú zlúčiť štyri deti a riadiaca pozícia?
Nemám ich v jednom dome, dve deti sú z prvého manželstva. A asi nedostávajú odo mňa takú pozornosť, akú by si zaslúžili. Ale inak som pohodový manažér, nepotrebujem vidieť každú zmluvu. Za všetko je niekto zodpovedný a prípadne popoťahovaný. Ja skôr dávam odporúčania a tak.
Pocítili ste krízu, keďže Axa tu pred ňou rástla?
Určite. Predaje padli o 50 percent a veľmi rýchlo sme museli hľadať, čím ich nahradiť. Samozrejme, došlo k znižovaniu nákladov, to musíte spraviť, ak chcete ako manažér prežiť – pri menších predajoch musíte skresať náklady. Prepustili sme 16 ľudí zo 450, o desať percent znižovali rozpočty.
Ako vníma akcionár vašu expanziu? DSS je neustále v strate, neživotná poisťovňa takisto...
Vy vidíte lokálne výsledky, skupina konsoliduje podľa medzinárodného účtovníctva, tam sa vždy dá zvoliť rôzny spôsob účtovania v skupine a lokálne. Axa nás kúpila ako niečo malé nalepené na Winterthur. V knihách Axy má celá stredná Európa hodnotu 60 miliónov eur. A ak sa dobre pamätám, tak len Česko a Slovensko im vlani priniesli 15 miliónov eur. My sme sa im už skrátka dávno vrátili, napriek problémom s druhým pilierom. Tam sa návratnosť predĺžila do nekonečna.
Očakávate návrat k vyšším poplatkom? A oplatí sa to vôbec ťahať ďalej?
Neviem, či si niekto z politikov teraz trúfne zvyšovať poplatky. My sme zvažovali možné stratégie, čo s DSS: predať, zlikvidovať, vrátiť licenciu. Ako najlepšia stratégia sa nám javí ostať. A možno dúfať v lepšie časy, hlavne z hľadiska naladenia všetkých voči ziskovosti DSS.
Ako vidíte najbližších päť rokov v poistení? Časy vysokéhu rastu sú asi už preč.
Očakávame, že v životnom poistení na Slovensku bude najbližšie štyri roky trh rásť o desať percent, potom asi desaťročie o päť percent a potom už menej. Ako rastie HDP, rýchlo rastie nasýtenie životného trhu a potom to kulminuje a ďalej veľmi nerastie, maximálne spolu s HDP.
Spravili ste nejaké chyby?
Chyby nerobí len ten, kto nerobí nič. Mal som napríklad nápad, že by si klienti mohli pozerať stavy dôchodkových účtov cez bankomaty. Presvedčil som o tom všetkých, investovali sme do toho, nebolo to lacné. Nakoniec sme to zrušili, lebo z 350-tisíc klientov to mesačne využilo možno 1 500 ľudí.
Ako ste presviedčali ľudí, aby pre vás pracovali, keď Axa začínala a bola malá?
Ja im vždy hovorím, aby prešli k nám, lebo my sme takí normálni.
Dušan Doliak (44) je v Axe od roku 2004, keď ešte patrila pod Credit Suisse Life & Pensions. Okrem riadiacich pozícií v poisťovniach Nationale Nederlanden a Poisťovni Slovenskej sporiteľne vyskúšal aj viacero iných povolaní – od desktop publishingu cez vývoj softvéru v USA po riadenie programátorov v Indii. Pred dvoma rokmi dostal na starosť vedenie Axy v Českej a Slovenskej republike.
Foto - Maňo Štrauch
