Na Footshop sa počas krízy „vykašlali“ viacerí manažéri. Napriek tomu vstáva z popola

Footshopu sa v posledných rokoch darilo. Vlani dosiahol tržby 1,2 miliardy českých korún, kúpil konkurenčnú spoločnosť Queens a založil startup FlexDog. Koncom roka však prišlo ochladenie trhu a spolu s ním aj kríza. Spoločnosť musela prepúšťať, zatvárala obchody a po roku a pol v úzadí sa do riadenia firmy vrátil jej zakladateľ.

Peter Hajduček, CEO Footshopu, v rozhovore pre TREND opisuje, ako kríza začala, ako sa ju podarilo prekonať, ale aj to, kto mu v jej riadení pomohol a čo považuje v krízovom období za dôležité.

Vráťme sa do minulosti. Aké faktory zapríčinili, že sa Footshop dostal do krízy?

Kríza sa začala prejavovať na konci minulého roka. Išlo o vnútorné a vonkajšie faktory ako zmena konkurenčného prostredia, kde na trh postupne vstupovalo viac zahraničných hráčov. Proti nám išla aj zmena kurzu českej koruny, ktorá je našou hlavnou menou, nakoľko nakupujeme v korunách a exportujeme do zahraničia. Iba 15 percent tržieb realizujeme v českej korune, takže zmeny dosť hýbali s maržou.

Ďalej je to zmena cien marketingových nástrojov ako Facebook a Google, ktoré rástli počas celej pandémie, no v danom období kulminovali. A potom to bolo postupné ochladenie trhu, keď sa na konci roka začali objavovať signály, že ekonomika je trochu prehriata. Vtedy sme navyše ešte nevedeli, že príde vojna na Ukrajine, ktorá všetko umocnila.

Aké boli ďalšie netrhové faktory?

Robili sme akvizíciu konkurencie Queens a niektoré veci išli inak, ako sme plánovali. Nestihli sme sa správne adaptovať na to, že sme skupina a že náš cashflow plán musí zahŕňať Footshop a Queens. Zároveň sme v tom čase rozbiehali projekt FlexDog, ktorý sme plne financovali cez Footshop, takže bolo dôležité mať skupinový pohľad. Niektoré prognózy týkajúce sa rastu nám nevyšli ako sme plánovali a nie úplne presne sme trafili dopyt.

Aby sme zvládali financovať nakúpený tovar, začali sme to nahrádzať väčšími marketingovými nákladmi či väčšími zľavami. Vnútorným faktorom bolo aj celkové spomalenie firmy. Dlho sme rástli, naberali ľudí, nabaľovali rôzne procesy a aktivity, ktoré neboli nevyhnutné. Ocitli sme sa v bode, že sme neboli takou štíhlou firmou, akou sme mohli byť a nerobili sme veci najefektívnejšie.

Návrat do riadenia

Ktoré opatrenia boli z vášho pohľadu najdôležitejšie?

V prvom rade bolo potrebné získať dôveru stakeholderov, aby tomu verili a podporili situáciu a zmeny, ktoré bolo potrebné spraviť. Mám na mysli investorov, banky, kolegov a manažment. To bolo veľmi dôležité, pretože sa ukázalo, že bolo potrebné získať nový dodatočný kapitál. Od začiatku som viedol intenzívne rozhovory s našimi investormi.

Čo najviac som ich informoval o dianí a ako sa k tomu plánujem postaviť. Asi aj vďaka intenzívnej komunikácii a tomu, ako sme k celej situácii pristupovali, sa to podarilo. V bankách sme mali a aj máme pomerne veľké úvery, ktorými sme kryli zásoby. Často sa hovorí o bankách, že nepodporia firmy v takejto situácii. Čelili sme teda aj potenciálnemu riziku zosplatnenia úveru.

Bolo dôležité s bankami transparentne komunikovať a vysvetľovať im, že ani my nie sme s výsledkami spokojní a že máme akčné kroky, ktoré realizujeme. Následne sme prešli s bankami na mesačný reporting, aby videli posuny.

Spomenuli ste kurz českej koruny. Bol v hre aj presun firmy do inej krajiny?

Presunúť firmu tam, kde je euro, by nám nepomohlo z pohľadu príjmov. Tie sú dané tým, kde je zákazník a my predávame do celej Európy, takže to by sa zrejme nezmenilo. Dôležitejšie je to na strane nákupu, kde sme to zvažovali. Dnes máme okrem českej aj slovenskú, rumunskú a maďarskú entitu.

Máme vytvorené firmy v eurozóne a tie by mohli začať nakupovať tovar. S tým však nesúhlasili a stále nesúhlasia mnohí naši dodávatelia, ktorí majú vlastnú vnútornú štruktúru a ciele, kvôli ktorým potrebujú udržať Footshop pod českými entitami.

Nie je to teda jednoduché. Samozrejme, vždy sa dá rázne povedať, že českú entitu napríklad zrušíme a budeme nakupovať len cez slovenskú. Cestu by sme asi našli, no ak by nám fakturovali v eurách, musia nám aj doručovať do krajiny, kde sa platí eurom. S tým by boli spojené dodatočné náklady, nakoľko by sme museli presťahovať sklad. S niektorými dodávateľmi sa nám však podarilo preklopiť nákup z českých korún do eura.

Rok a pol pred začiatkom krízy ste najali profesionálny manažment. Ten sa však počas krízy rozhodol z potápajúcej lode vystúpiť.