Marek Tarda okrem iného vysvetľuje predaj produktov v menších mestách – tam má banka silné zastúpenie vďaka dlhodobej spolupráci so Slovenskou poštou. A tiež, ako funguje banková matematika pri ponuke nadštandardných úrokových sadzieb.
Ste úplne najmladší generálny riaditeľ spomedzi veľkých bánk, nie ste však typický bankár, ale právnik. Ako ste sa stali šéfom?
Je to taká zhoda okolností. V bankovníctve som pôsobil už predtým, od roku 2006 som bol v dozornej rade Poštovej banky. V roku 2009, keď odchádzal Roman Fečík, hľadali akcionári nástupcu a vybrali si mňa.
Aké boli očakávania a predstavy akcionárov? Podľa výsledkov to vyzerá, že ide hlavne o rast podielu na trhu v retailovom bankovníctve.
Akcionári chceli vždy dlhodobo pôsobiť na trhu, ja aj predchodcovia sme budovali silnú a stabilnú inštitúciu. Na tých výsledkoch to vidieť dlhodobo. Dnes sme medzi piatimi najväčšími bankami a ambície sú ešte vyššie, tvrdo na tom pracujeme. Akcionári chcú vidieť zdravý rast, nie zvyšovať podiel na trhu za každú cenu, bez ohľadu na zisk, ako sa stáva občas v iných odvetviach. My sme stavili na organický rast a na najdostupnejšiu bankovú sieť na Slovensku.
V Poštovej banke sa nedávno vymenili akcionári. Ovplyvnilo to jej smerovanie?
Ak sa oprieme o výsledky, tak môžeme vidieť, že nie.
Keď hovoríte o vyšších ambíciách, ako ich chcete dosiahnuť, keď hovoríte len o organickom raste? K štvorke je potrebný ešte veľký nárast.
Vždy hľadíme na príležitosti na trhu, vyhodnocujeme si ich. Ak by to dávalo ekonomický zmysel, nevylučujeme ani akvizíciu. No vlani sme sa zamerali veľmi výrazne na komfort klienta, veľa staviame aj na túto stránku. Je to možno skôr dlhodobý pohľad, ale veríme, že tak dokážeme klientov upútať. Aj keď je to určite náročnejšie, ako si trhový podiel len kúpiť.
Tento rok by sa mohlo objaviť veľa príležitostí, niektoré zahraničné banky sa zbavujú dcér v strednej Európe...
O konsolidácii sa rozpráva už roky a zásadné zmeny sa stále neudiali. Tie očakávania v bankových kruhoch však pretrvávajú. Závisí aj od stratégií materských bánk, či sa objavia nejaké možnosti akvizície. Ja sám som zvedavý, či nová európska regulácia naozaj povedie k odpredaju dcérskych bánk. Skôr budeme čakať a sledovať. Pre Slovensko a Česko navyše platí, že veľa dcér je zlatými koňmi v rámci bankovej skupiny, sú ťahúňmi veľkých holdingov.
Na rozdiel od dcér zahraničných bánk máte k akcionárom veľmi blízko. Je to pri rozhodovaní skôr výhoda alebo nie?
My to považujeme viac za výhodu. Biznis zakladáme na dvoch pilieroch. Tým prvým je, že sme a ostávame slovenskou bankou. Rozumieme miestnym klientom inak a lepšie ako niekto zo zahraničia. Druhou výhodou je flexibilita. Môže sa niekedy zdať pohodlnejšie, keď zo zahraničnej matky pristane na stôl hrubá príručka, ktorá hovorí, ako treba veci robiť. Ale keď máme slovenských akcionárov, vieme sa veľmi pružne rozhodovať.
Dá sa to na niečom konkrétnom ilustrovať?
Veľmi ťažko nájdem nejaký špecifický prípad. Ale ja osobne sa stretávam veľmi často so zástupcami akcionárov. Keď chceme vyvinúť nejaký produkt, vyhodnocujeme nejaký trh, je tam veľmi jednoduchá komunikácia. Proste sa porozprávame, spýtame sa na názor.
Vlani ste výrazne rástli vo vkladoch a v úveroch. Kde sú pre vás tie najpodstatnejšie ciele?
Prvým sú vklady, tam chceme ponúkať výhodné úročenie, pričom reagujeme na vývoj na trhu. To nám prinieslo vlaňajší 15-percentný rast. Druhou stránkou sú úvery, tam sme narástli o vyše osem percent. Čo pri podmienkach na trhu a občasných záchvevoch krízy považujem za zaujímavý rast.
Napriek tomu, že ponúkate na vkladoch nadštandardné úroky, máte vo výsledkoch veľmi slušné čisté úrokové výnosy. Znamená to, že to vlastne získate späť v úveroch?
Nedá sa to úplne zjednodušiť na taký jednoduchý vzorec. Pomáha nám aj veľmi efektívne hospodárenie banky. Náš pomer nákladov a výnosov je na 35 percentách, čo si dovolím povedať, že je výborné číslo, ak nie najlepšie na trhu. Nesekáme pritom tvrdo náklady, výrazne sme neprepúšťali. Každoročným rastom biznisu nám prirodzene rastie i počet zamestnancov. Musíme mať určite dobré úverové produkty, aby nám prinášali výnos, ale aj dobre hospodáriť, aby nás nezväzovali náklady.
Pri nákladoch vám však pomáha aj spolupráca so Slovenskou poštou, keďže nepotrebujete budovať tak výrazne pobočkovú sieť. Akú veľkú časť biznisu sprostredkúva pošta?
Nebudem konkretizovať ten podiel, je to naša interná informácia. Máme so Slovenskou poštou dobré partnerstvo. Neplatí, že by sme šetrili náklady na úkor pošty. Skôr naopak, dynamicky rastie výnos pošty, ktorý prichádza z Poštovej banky, čo znamená, že pošta dokáže čoraz lepšie predávať naše produkty. A s manažérmi pošty často tvrdo rokujeme o podmienkach predaja.
Zjednodušenie produktov tiež vyplynulo z jednaní s poštou?
Áno, vyplynulo to z požiadaviek predajnej siete. Išlo o to, aby sa produkty dali jednoducho odkomunikovať klientom. Vo väčšine produktov vieme obslúžiť klienta online, takže na pošte sa dá vybaviť v zásade to, čo v banke.
Pri úsporách s poštou sme skôr narážali na to, že máte exkluzivitu, takže nepotrebujete súperiť o priazeň externých sietí ako veľa vašich konkurentov napríklad pri hypotékach.
My to považujeme za výhodu, napokon aj Národná banka Slovenska vlani upozornila na riziko prílišnej závislosti bankového biznisu od externých sietí. Ja som rád, že náš vzťah s poštou je nastavený tak, že panuje istota.
Spolupracujete s inými sprostredkovateľmi?
Áno, ale nie vo významnej miere. Skôr len v špecifických produktoch, kde to má význam. Je to malé percento.
Ako konkrétne vyzerá zmluva s poštou, napríklad čo sa týka trvania?
To nekomunikujeme, ale je dlhodobá [podľa šéfa Slovenskej pošty Tomáša Druckera má Poštová banka exkluzivitu do roku 2026, pozn. TREND]. Spolupráca je výhodná pre obe strany, pošte pomáha na liberalizovanom trhu vyrovnávať výpadky príjmov z poštových služieb. V Európe je takéto partnerstvo medzi poštou a bankou navyše tradičné. Chodíme sa tam inšpirovať, hľadať koncepty napríklad v Taliansku. Momentálne pripravujeme automatizáciu úverového procesu, takže sa bude dať získať úver aj priamo cez pobočky pošty.
Čo elektronizácia služieb? Ako piata najväčšia banka na trhu ste prakticky jediní z veľkých bánk bez mobilného bankovníctva, teraz ste redizajnovali internet banking. Je to klientelou?
Nie vždy je najvýhodnejšie nasadnúť na módnu vlnu a za každú cenu sa pridať k ostatným, my sa snažíme používať zdravý sedliacky rozum. Z úzko bratislavského pohľadu môže banka v mobile vyzerať ako podstatný prvok. My skôr zisťujeme, či to náš klient naozaj potrebuje. Napríklad v našom internet bankingu si vie založiť termínovaný vklad bez návštevy banky a čakania na kuriéra, čo je pomerne unikátne na slovenskom trhu. Vyberáme si inovácie, ktoré nám dávajú zmysel, nezanedbávame online svet.
Vlani ste uviedli Dobrý účet. V ňom sľubujete prvým 10-tisíc klientom vyplatiť po roku 330 eur, ak splnia stanovené podmienky. Dokopy zhltne kampaň 3,3 mil. eur, čo je rozpočet na marketing aj vo veľkej banke na celý rok. Okrem toho ste robili vlani zmenu loga, facelifting značky. Oplatí sa vám to?
Bankári sú tu na to, aby vedeli správne zrátať čísla. Myslím si, že sme ich správne zrátali.
Už sme spomínali, že dlhodobo ponúkate na vkladoch sadzby nad trhovým priemerom. Nebojíte sa, že v čase ich poklesu o týchto klientov prídete?
Trh sledujeme a so sadzbami, pravdaže, pracujeme. Nie sme nastavení spôsobom, že by sme niečo stanovili na tri roky a potom už neriešili. Sadzby upravujeme aj my. Vlaňajší rast vkladov a aj zisku ukazuje, že je to dobrá filozofia.
No časť klientov ide vyslovene po najvyššom úroku na trhu a putuje medzi bankami.
Gro klientov, ktorí k nám prišli, u nás stále zostáva.
Nie aj preto, lebo ste stále nad trhovým priemerom?
To je však určitá filozofia, ktorá nám pomáha nielen udržať portfólio, ale aj zbierať nové zdroje. Ak chceme rásť, tak musíme ďalej zbierať nové zdroje. Druhá vec je, že samotný biznis model nám funguje. Vidieť to aj na raste zisku banky. Prečo by sme ho menili? Je to pre nás aj konkurenčnou výhodou, ak sme takto vnímaní.
Aby ste to mohli udržať, musíte požičiavať drahšie ako konkurencia. Je to skôr preto, lebo poskytujete najmä menšie, a tým drahšie pôžičky [Poštová banka ponúka aj úvery na bývanie, no klasickú hypolicenciu nemá, pozn. TREND] alebo je to vašou najsilnejšou klientelou, ktorá sa viac ako na úrok orientuje na výšku mesačnej splátky?
Sme radi, že môžeme obslúžiť takú širokú masu obyvateľstva, a malo by tešiť aj zodpovedných v tomto štáte, že časť z nich neskončí v nebankových spoločnostiach. Robíme to dlho, od roku 2005 a funguje to dodnes. Úroky sú od do, ale v rámci štandardov bankového trhu. Nie je to ten iný trh, kde sa deje kopa nešťastí. A dúfame, že nejaká regulácia začne riešiť nebankové subjekty.
Koho vnímate ako najväčšiu konkurenciu?
Nemáme kategóriu najväčší. Každého konkurenta vnímame bez akéhokoľvek podceňovania. Dnes platí, že segment spotrebných úverov obsluhuje každá z retailových bánk.
Ale zrejme na ňom ešte nie je taká silná konkurencia ako v iných oblastiach...
Zvyšuje sa aj konkurencia, no aj povedomie klientov. Výsledkom je veľakrát aj cenová vojna. Je pravda, že úvery už nie sú vzťahom na dlhé obdobie, klienti sa naučili hľadať lepšie možnosti a odísť z jednej banky do inej.
Nehrozí vám o dva-tri roky, že budete oproti väčším bankám pod tlakom, keďže ony majú zdroje na úvery oveľa lacnejšie?
Nebojíme sa toho. Vieme konkurovať sadzbami, lebo poskytujeme úvery rôznym typom klientov. Sme konzistentní v jednej veci – snažíme sa dať klientom rozumné podmienky a nebudeme podliezať za každú cenu, lebo chceme mať trhový koláčik taký alebo o kúsok väčší.
Čo myslíte pod tohtoročným plánom zjednodušovať proces úverovania? Asi nie, že ho bude schvaľovať rovno pracovník pošty na pobočke...
Dnes sú banky schopné overiť si bonitu klienta viacerými dostupnými spôsobmi, cez rôzne registre. Ide skôr o to, aby klient, ktorý spĺňa podmienky, dostal pôžičku veľmi rýchlo.
Aké synergie využívate z prepojenia na J&T Banku?
Synergie pri dvoch bankách sa veľakrát darí dosahovať v korporátnom biznise, kde sa môžu spolupodieľať na nejakom financovaní. Napríklad J&T Banka má vlastnú správcovskú spoločnosť [sídliacu v Prahe, pozn. TREND], preto ak je vhodnejšie vytvoriť fond na Slovensku, tak sa tak urobí cez Prvú penzijnú, ak v Česku, tak cez ich správcovskú spoločnosť.
Práve v korporátnom bankovníctve ste menej výrazní.
Je to špecifická oblasť biznisu. Aj tu sa snažíme rásť a vlani sme našli niekoľko zaujímavých projektov. Ale primárny záber máme na retail.
Kde vaši ľudia naberajú skúsenosti s investovaním? Vaši konkurenti ťažia hlavne zo skúseností zahraničných matiek.
Dostávame tisícky životopisov od záujemcov o prácu, z ktorých si môžeme vybrať tých najlepších. Zároveň veľakrát platí, že sa snažíme aj z trhu k nám dotiahnuť niekoho, o kom si myslíme, že nám môže priniesť pridanú hodnotu.
Váš akcionár sa stále súdi s Gréckom pre odpis hodnoty jeho štátnych dlhopisov. Ako veľmi táto história ovplyvňuje v súčasnosti vašu banku a ako sa vytvárali rezervy na tieto haircutované dlhopisy?
Najviac zo všetkého ma teší, že čísla z minulého roku potvrdzujú, že sa to nijako nedotklo klientov ani banky. Bola to jednorazová politická situácia, ktorá nás postihla, ale ktorá už je vyriešená. Arbitráž nie je zatiaľ vhodné ani správne komentovať, keďže stále prebieha.
Vidíte tam reálnu šancu na úspech? Lebo ak sa pozriem napríklad na Argentínu v roku 2001, tam stále padajú rozsudky, že Argentína musí platiť, ale investori aj tak zatiaľ nedostali od tejto krajiny nič. Bolo by víťazstvo skôr morálna ako reálna satisfakcia?
Keby sme neverili v úspech, tak by sme to nerobili. No musíme predsa len počkať na výsledok, budú o tom rozhodovať nezávislí arbitri.
Do akej výšky sa tam dorábali opravné položky?
Je to jednorazová záležitosť, okomentovaná aj v poznámkach v účtovnej závierke. V tom období, keď sa riešila táto záležitosť, sa zvyšovalo základné imanie banky a tvorili sa kapitálové fondy vo výške približne 274 miliónov eur.
Takže je to pre vás potom uzavreté?
Je to vec, ktorá sa nijako nedotkla biznisu. No museli sme sa s ňou vyrovnať v danom čase, čo potvrdil aj audítor.
Ovplyvnilo vás to nejako? Ste odvtedy konzervatívnejší?
Stále sme veľmi konzervatívni, ak máme nejakú voľnú likviditu, investujeme ju napríklad aj do štátnych dlhopisov.
Marek Tarda (35)
Zdroj: Maňo Štrauch
je už päť rokov šéfom Poštovej banky. Predtým sedel v jej dozornej rade, od roku 2004 pracoval ako šéf právneho oddelenia Istrokapitalu SE, vtedy hlavného akcionára banky. V rokoch 2007 až 2009 bol členom správnej rady Istrokapitalu. Vyštudoval právo na Univerzite Komenského v Bratislave.
